Pidin tänään piiiiitkän palaverin ankaran esimieheni Adolf Apusen kanssa. Sovimme loppukevään orjatöistäni. Pomoni oli sitä mieltä, että jakomielitautisia hortoilujani on karsittava.

Hävisin äänestyksen 1-1!

Tiukasta vastarintaliikkeestäni huolimatta Pölli tästä -blogi siirtyy jäähylle (jälleen kerran). Sain luvan päivittää sitä vain satunnaisesti, enintään joskus viikonloppuisin.

No, onneksi tilanne ei ole epätoivoinen. Sissimarkkinointi-blogi saa edelleen täyttyä liikuttavan monipuolisista ja kypsistä näkemyksistäni usean postauksen viikkovauhtia.

Sissileiriin siis, mars mars!

Siirryin yrittäjäjakson jälkeen hetkeksi palkkajohtajaksi vuonna 2000, kun myin yhtiökumppaneideni kanssa ohjelmistoyrityksemme osaksi suurempaa firmaa.

Muistan, miten käytökseni muuttui jo samana päivänä. Ajoin nimittäin autopesulaan keskellä päivää!

Siihen saakka olin käyttänyt autoni vuosikausia kotini lähellä sijaitsevassa Shellin pesuhallissa vain yöllä tai varhain aamulla. Silloin taksasta sai 50 prosentin alennuksen.

Niin kauan kuin maksoin kulut oman yhtiöni kassasta, säästin mieluummin kympin. Mutta kun taloudellinen vastuu oli nyt siirtynyt ostajayhtiölle, pihistely ei yhtäkkiä tuntunut kovin tärkeältä.

Meidät ostaneen yrityksen talousjohtaja marssi puheilleni muutamia kuukausia myöhemmin. Hän totesi, että yksikkömme (=entisen yhtiömme) kirjanpidossa on jotain vikaa.

Liiketoimintaamme suhteutut kulumme olivat vain puolet siitä, mitä koko muussa yhtiössä. Se ei voinut pitää paikkaansa!

Kun asiaa sitten tutkittiin tarkemmin, kävi ilmi, että talousjohtaja oli väärässä. Talousluvuissamme ei ollut mitään vikaa. Me vain toimimme tuplasti tehokkaammin muuhun porukkaan verrattuna.*

Vuosituhannen vaihteessa kauppatieteilijä Karo Nukarinen teki graduaan varten tutkimuksen, johon osallistui 792 suomalaista pientä osakeyhtiötä. Tulokset olivat selviä: omistajayrittäjä oli paljon tehokkaampi kuin palkkajohtaja.

Esimerksi viiden miljoonan markan liikevaihtoa tahkoavan yrityksen omistaja pärjäsi 400 000 markkaa pienemmillä kuluilla kuin palkkajohtaja.

Ei sekään liene mikään yllätys, että firman kulut pienenevät sitä enemmän, mitä suuremman osuuden toimitusjohtaja omisti johtamastaan yhtiöstä.

Yhden prosenttiyksikön lisäomistus vähensi kuluja 3500 markkaa vuodessa.

Halusin hiljattain tilata talooni lasitetun terassin. Sovin, että hässäkän toimittaja hakee myös rakennusluvan puolestani. Kuulin, että asiasta huolehtisi terassifirman entinen työntekijä, joka oli hiljattain perustanut oman firman.

Kun rakennuslupa-asiantuntijasta oli tullut yrittäjä, rakennuslupien hakuprosessi oli lyhentynyt jopa viikkoja.

Englannissa joitain vuosia sitten posti siirsi kuriiritoimituksia alihankkijoille. Aluksi heidän suorituskykynsä oli aivan yhtä huono kuin palkkatyöläisilläkin. Turhan monet paketit jäivät toimittamatta, koska vastaanottaja ei sattunut olemaan paikalla.

Sitten posti muutti palkkiomallia. Alihankkija sai rahansa vain siinä tapauksessa, että vastaanottaja oli kuitannut vastaanottaneensa lähetyksen.

Kappas vain, kollit alkoivat löytää kohteensa jopa tuplanopeudella aikaisempaan verrattuna.

Johtajat höpisevät usein, ettei raha ole tärkein motivaation lähde. Ehkä se ei sitten sitä ole. Mutta kummasti oma lompakko kuitenkin ohjaa arkisiä päätöksiä.

Palkkajohtaja saattaa olla yrityksellesi paras ratkaisu. Mutta jollet ole valmis luopumaan osasta omistustasi, hän alkaa pelata rahoillasi.

* Huoneestani näki sopivasti eteisaulan Cokis-automaatille. Katselin usein, kun ostajafirman vanhat työntekijät tulivat neljän maissa yläkerrasta, pakkasivat (heille) ilmaisia pulloja reppunsa täyteen ja lähtivät pyöräilemään koteihinsa.

Bisneksesi tulos paranee, jos leikkaat kuluja tai kasvatat tuottoja. Tosin se tahtoo pomolta hämärtyä, ettei kuluja voi leikata yli sataa prosenttia. Mutta moni kuitenkin yrittää parhaansa – ainakin näin laman aikana.

Lisäksi on olemassa myös kolmas vipu. Se liittyy tuottoihin, mutta unohtuu helposti. Nimittäin mitä enemmän saat kierroksia koneeseesi, sitä enemmän pystyt tahkoamaan tulosta.

Jos pystyt toimittamaan 15 projektia vuodessa entisen kymmenen sijaan, liikevaihtosi kasvaa 50 prosentilla.

Tämän luulisi olevan itsestään selvää. Mutta ei se vain sitä ole. Moni kuvittelee, ettei mikään homma ole niin päivän päälle.

Kun aikanaan menin mainostoimistohommiin, opin käyttämään palvelua, joka ollut itselleni siihen saakka aika vieras. Se oli kuriiribisnes.

Vielä 1990-luvun puolivälissä pääkaupunkiseudulla singahteli päivät pääksytysten valtava määrä erilaisia papervedoksia sinne tänne.

Mainostoimisto lähetti niitä asiakkailleen. Repro toimitti tuotoksiaan mainostoimistoille. Ja joku aina jostain toimitti ne lopuksi painotaloon. Joka tapauksessa kirjeillä ja kääröillä oli tulipalokiire.

Saitana yrittäjänä ihmettelin, mitä järkeä oli käyttää kalliita pikakuriireja moiseen. Eikö posti olisi muka ehtinyt, kun se kuitenkin kulki perille seuraavaksi päiväksi?

Pomoni selitti, että kyse oli transaktiokustannuksista. Niitä tuli välttää kuin ruttoa.

Hän tarkoitti viiveitä, jotka eivät tuota asiakkaalle mitään hyödyllistä. Jos niistä pystyi puristamaan edes osan pois, bisneksen kierrosluku kasvoi oleellisesti.

Kuriirit olivat kalliita vain näennäisesti. Ilman heitä liiketoiminnan tempo olisi pudonnut ainakin 20 prosenttia, jollei enemmänkin.

Tietenkin kaikkein tehokkainta on puristaa transaktioviive nollaan. Nykyisin olen itse kieltänyt painotaloamme toimittamasta vedoksia meille. Otan mieluummin riskin kuin hidastan tahtia.

Viiveet syntyvät usein töistä, joita on muka mahdoton välttää.

Sampo-pankissa suunniteltiin Asuntolainapäätös tunnissa -kampanjaa muutamia vuosia sitten. Kuten tavallista, talon sisällä oli moni sitä mieltä, ettei lainapäätöstä kerta kaikkiaan voi tehdä tunnissa. Se ei ollut mahdollista, koska siihen oli aina kulunut ainakin viikko.

Todellisuudessa itse päätökseen ei ollut koskaan aiemminkaan mennyt kuin minuutteja. Viikko kertyi siitä, että lainahakemus seilasi pöydältä toiselle – ja makasi 99 prosenttia ajasta jonkin paperipinon puolivälissä.

Viiveet ovat juuri siksi niin petollisia, että kaikki pitävät niitä jotenkin itsestään selvinä rutiineina.

Itse olen karsinut monia töitäni aivan minimiinsä. Sellaisia ovat esimerkiksi:

• Saatteiden kirjoittelu, kirjekuorien postittelu sekä faksaaminen.
• Kaikki taloushallintoon liittyvät työt.
• Kaikki henkilöstöhallintoon liittyvät työt.
• Kaikki tietohallintoon liittyvät työt.
• Tapaamisten buukkaus, siirtymät & matkat.
• Satunnaiset tauot varsinaisten töiden välissä.
• Tarjousliitteiden ja viranomaispaperien hankkiminen.
• Raporttien pusaaminen.
• Kaikki kertaluonteiset / ei-monistuvat rutiinit.

Näitä yhdistää se, etteivät ne suoraan tuota mitään sellaista, josta olisi asiakkailleni mitään riemua. Ne vain hidastavat tempoa niin, että lopulta tulokset romahtavat kymmeniä prosentteja.

Miksi tehdä jotain tänään, jos sen voisi tehdä huomennakin? No siksi, että muuten puolitat firmasi liikevaihdon.

Vuosi sitten sain kutsun Helsingin Sanomien mainosmyyjän juttusille. Jotenkin asetelma oli niin älytön, että oli ihan pakko mennä katsomaan, mitä oli luvassa.

Jouduin aika pian toteamaan sinänsä mukavalle neuvottelukumppanilleni, että hän käytti aikaansa aivan vääriin asioihin.

Ei kallispalkkaisen mediamyyjän tulisi tuhlata sekuntiakaan alle miljoonan laskuttavan asiantuntijayrityksen vokotteluun. Sanoohan sen järkikin, ettei pikkuputiikin mainosrahalla ole Sanoma-konsernille mitään merkitystä.

Myyjä teki hartiavoimin töitä, jotta saisi hankituksi huonon tilin.

Eiköhän meistä jokainen ole mieluummin hyvä kuin huono asiakas.

Tapaus tuli mieleeni, kun pohdiskelin pomoni Antin kanssa viime viikolla, miten meidän olisi järkevintä rajata asiakaskuntaamme. Määrittelimme tietenkin, millaista asiakassuhdetta emme ainakaan itse katuisi.

Päädyimme lopulta siihen, ettemme enää myy mitään a) suurille (pörssi)yhtiöille tai b) Kehä III:n ulkopuolelle. Ehtoja oli muitakin, mutta niistä joskus toiste.

Voi sitä luopumisen tuskaa. Hyvä että sain nukutuksi seuraavana yönä!

Ei siinä muuten mitään, mutta kun viime vuonna laskutin kuusinumeroisen summan pääkaupunkiseudun ulkopuolella pitämistäni koulutuspäivistä.

Mitä järkeä moisessa päätöksessä sitten on? Eikö ole ylimielisyyden huippu kieltäytyä kannattavista työtarjouksista – ja vielä keskellä pahinta lamaa?

Toisaalta päätös oli helpottava. Olen kiertänyt vuosikaudet ympäri Suomea puhematkoilla. Työ on sinänsä hauskaa keikkailua, mutta se tarkoittaa usein 18-tuntisia päiviä. Jostain muusta reissujen rasitukset ovat joka tapauksessa pois.

Toisaalta taas kysymys on varsinainen liikkeenjohdon klassikko. Vaihtoehdot ovat lopulta aika selkeät:

1. Palvelemmeko valitsemaamme kohderyhmää?
2. Palvelemmeko valitsemamme kohderyhmän lisäksi myös kaikkia muita, jotka haluavat ostaa?

Selvähän se, että kohta 2. on varmin tapa kadottaa liiketoiminnan fokus heti huomenna.

Ediste myy jatkuvaa markkinointipalvelua. Se on luonteeltaan aivan samanlaista kuin aikanaan viime vuosituhannella toimineen yhtiömme Business Roboticsin ohjelmistojen ylläpitopalvelut olivat.

Silloin opimme kantapään kautta, että kaukana sijaitseva asiakas kärsii väkisin. Jokainen ymmärtää, että olisi järjetöntä hälyttää paloauto Espoosta Ouluun.

Etätyönä tulipaloja oli turha yrittää sammuttaa. Niitä palvelubisneksessä aina riittää. Eikä henkilökohtaisia tapaamisia ole helppo korvata, vaikka neukkarissa olisi maailman hienoin videoneuvotteluhässäkkä.

Päätimme jo silloin, ettemme myy mitään pääkaupunkiseudun ulkopuolelle. Se ei ollut asiakkaamme etu. Ei se silloin voinut olla omakaan etumme.

Olin perjantaina puhumassa Mikkelissä, koska asiasta oli sovittu ajat sitten. Muutamat (ilmeisesti esitykseni ajan nukkuneet) kysyivät jälkikäteen, tulisinko toistekin. 

Yritin kakistella, ettei se nyt oikein käy.

Asiakaskuntaa on helppo rajata teoriassa. Käytännössä se on ankeaa hommaa.

Valitse asiakkaasi niin, että pystyt palvelemaan niistä jokaista hyvillä mielin ja kaikesta sydämestäsi.

Olin osakkaana Lotus Notes -ohjelmistokehitykseen erikoistuneessa Business Robotics Oy:ssä vuosina 1996-2000. Firmallamme oli kaksi tuotelinjaa. Talisman-niminen CRM-sovelluksemme oli oma lempilapseni. Nykyinen Ediste Oy:n toimitusjohtaja Antti Apunen oli yhtiön toinen perustaja. Hän veti web-julkaisujärjestelmiemme tuotekehitystä.

Alkukeväästä 2000 päälukumme oli kasvanut 15:een työntekijään. Kantaporukkamme paiskoi hommia yhä useammin vuorokauden ympäri. Kun tulin aamulla töihin, ahtaaksi käyneen Pohjois-Tapiolan toimistomme lattioilla ja sohvilla nukkui sikin sokin koodareitamme.

Vaikka Tietoviikko-lehti oli juuri valinnut BR:n Suomen parhaaksi uusmediafirmaksi, hyviä tuotekehittäjiä oli silti vaikea rekrytoida. IT-huuma oli huipussaan. Nousukierre houkutti alalle yhä uusia kilpailijoita. Ammattilaisten kysyntä oli kova.

Jouduimme jakamaan niukkuutta päivittäin. Mihin tuotekehittäjiemme, myyjiemme ja markkinoijiemme aika olisi viisainta käyttää? Pohdimme, kumpi tuotteistamme oli tärkeämpi.

Aikanaan puolivahingossa syntynyt kahden tuotteen strategiamme alkoi muuttua henkivakuutuksesta taakaksi. Vaikka olisimme kaikki keskittyneet vain yhteen asiaan, yrityksemme oli silti naurettavan pieni moneen kilpailijaamme nähden.

Lopulta päätimme, että toinen tuotelinjoistamme oli pakko tappaa.

Ikävä kyllä molemmat bisneksemme olivat kannattavia ja kasvavia. Markkinanäkymät olivat (vielä silloin) hyvin valoisat. Kumpi sovelluksista olisi vedettävä vessasta alas?

Historian painolasti alkoi tuntua ylivoimaiselta. Miten ihmeessä voisimme heittää roskiin tuhansien työtuntien tuotekehityspanoksen? Mitä ohjelmistosuunnittelijamme siitä tuumisivat? Jotkut heistä olivat hioneet vuosia koodia, joka kävisi yhtäkkiä turhaksi.*

Ongelma konkretisoitui entisestään, kun aloimme katsella hyllyjämme. Olisiko järkeä työntää silppuriin kasapäin kalliisti tuottamaamme myynti- ja markkinointimateriaalia?

Entä meneillään olevat toimitusprojektit? Mitä niille pitäisi tehdä? Ei kai niitä keskenkään voisi jättää, sehän olisi tehokkain tapa menettää maineensa.

Olimme solmineet myös ylläpitosopimuksia, jotka tuottivat 950 markan tuntilaskutusta kuukaudesta toiseen. Miten asiakkaamme selviäisivät heille räätälöityjen sovellustensa kanssa, jos emme olisi huolehtimassa niiden jatkokehityksestä?

Pian oli pakko ottaa puheeksi kaikkein pahin seuraus:

Romuttaisimmepa kumman tuotteen tahansa, menettäisimme ilman muuta tärkeitä asiakkaitamme.

Kunpa kyse olisikin ollut vain kylmästä bisnesoperaatiosta. Mutta kun olimme työskennelleet ostajapuolen ihmisten kanssa niin pitkään, että olimme jo hyviä tuttuja. Emmekö olisi pettureita, jos jättäisimme pelin kesken?

Luvassa olisi siis tuskallisia hetkiä. Pelissä oli henkilösuhteita. Rahaa palaisi enemmän kuin kukaan osakkaista halusi sanoa ääneen. Kaiken kukkuraksi osa työntekijöistämme saattaisi iskeä hanskat tiskiin.

Ei liene ihme, että jahkailimme, olisiko kuitenkin helpointa jatkaa vanhaan tapaan. Olimme pärjänneet hyvin siihenkin saakka. Miksemme muka selviäisi myös jatkossa?

Lopulta päädyimme siihen, ettei asia parane vetkuttelemalla. Ehkä kehitimme ihan hyviä sovelluksia. Mutta niistä kummastakaan ei koskaan tulisi helvetin hyviä, jos hajoittaisimme vähäiset voimamme.

CRM-ohjelmistomme sai niskalaukauksen.

Toisaalta olo oli heti helpottunut. Toisaalta pahin oli vasta luvassa.

Vaisala oli suurin Talisman-sovelluksemme käyttäjä. Ohjelmisto oli vyörytetty jo ainakin USA:n, Englannin ja Saksan tytäryhtiöihin. Kasapäin henkilökuntaa oli koulutettu molemmin puolin rapakkoa. Järjestelmä oli yhdistetty yhtiön toiminnanohjausjärjestelmään.

Olimme siis sitoutuneet kaikin mahdollisin ja mahdottomin tavoin projektiin, jonka loppua ei ollut näkyvissä vielä vuosiin. Siitä huolimatta hankkeesta olisi nyt irtauduttava.

Muistan elävästi päivän, kun olin lähdössä kertomaan uutista Vanhalle Nurmijärventielle. Kysyin toimistollamme, haluaisiko joku mukaani henkiseksi tueksi.

Yhtään kättä ei noussut.

Uusi strategia merkitsee aina kuluja ja investointeja. Pahinta on luopua hyvistä asiakkaista.

PS. Vaisalan väki ei ilahtunut uutisesta. Teimme kuitenkin sopimuksen kilpailijamme kanssa siitä, että he ottivat kontolleen sovelluksemme kehitys- ja ylläpitovastuun. Asiakkaamme ei siis lopulta jäänyt tyhjän päälle.

* Pohdimme toki, olisiko Talisman-tuotelinjamme ollut myytävissä. Sovellus ei kuitenkaan ollut niin pitkälle tuotteistettu, että se olisi ollut kovin realistinen vaihtoehto.

Katselin eilen digiboksin kiintolevyltä saneeraajakokki Gordon Ramseyn mainossa sarjassa Kurjat kuppilat viime lauantaina esitetyn jakson. Siinä hiukan poissaolevalta vaikuttava it-konsultti oli sortunut ostamaan konkurssikypsän ravintolan 300 000 punnalla.

Upeaan vanhaan kirkkorakennukseen rakennettu syöttölä tahkosi 4000-5000 punnan tappiota viikossa, vaikka vieraita kävi peräti 700 viikossa. 

Sapuska oli joka päivä samaa. Tarjolla oli vain jokaisen kasvissyöjän painajainen, eli perinteinen paistipöytä lämpölamppuineen. Apukokki paloitteli lautasille nautoja, lampaita, porsaita ja ties mitä elikoita.

Paitsi että ruoka oli surkeasti turattua sontaa, Ramsey äkkäsi pian toisenkin syyn, miksei paikka voinut kannattaa.

Jokaikisellä asiakkaalla oli mukanaan alennuskuponki, jolla jo alun perin edullisesta 10 punnan normaalihinnasta sai vielä 50 prosentin alennuksen! Käytännössä joka toinen asiakas sai syödä ilmaiseksi, koska niin oli aina ennenkin tehty.

Ramsey päätti kääntää kurssia. Hän kiersi kaupunkia ja huomasi, että paikkakunnalta puuttui kunnon grilliravintola.

Paistipöytä sai lähteä. Sen tilalle tv-kokkimme suunnitteli muutamia yksinkertaisia, 20 punnan hintaisia grilliaterioita. Lisäksi Ramsey patisteli henkilökunnan sissimarkkinointihommiin kaduille.

Pian ravintola tahkosi 40 punnan laskutusta asiakasta kohden. Lukema oli 8-kertainen aiempaan nähden.

Kuutta viikkoa myöhemmin Ramsey tuli tarkastuskäynnille. Hän löysi yrittäjän, joka oli valunut osittain vanhaan strategiaansa takaisin.

Puoli-ilmaisen sapuskan perässä juosseet vanhukset olivat kyllä kaikonneet. Mutta nuorempia ja maksukykyisempiä asiakkaita kävi vain runsaat 200 viikossa (entisen 700:n sijaan).

Kokematon omistaja oli unohtanut markkinoida. Lisäksi hän piipitti, että paistipöytä oli lypsylehmä, joka oli sentään toiminut 20 vuotta.

Ramsey yritti selittää, ettei mitään lypsylehmää ole olemassakaan, jos yritys tuottaa tuhansien puntien tappiot joka viikko.

Joka tapauksessa ravintola oli palannut paistipöytäänsä yhtenä päivänä viikossa. Toisaalta se jatkoi uutta grillibisnestään, mutta heikoin tuloksin.

Ramsey ripitti yrittäjää: lähetät asiakkaillesi ristiriitaisia viestejä!

Tilanne oli klassinen. Johtaja ei osannut luopua vanhasta. Luultavasti juuri sen vuoksi hän ei myöskään panostanut riittävästi uuteen.

Vastaava kahden strategian loukku on tuttu monille.

Olin vuonna 1989 Intel-komponenttien sovellusinsinöörinä maahantuojan leivissä. Kaliforniasta putkahti lähes yhtäaikaisesti kaksi uutta prosessoria. PC-yhteensopivaa i486-suoritinta oli jo odotettu. Mutta sen lisäksi ilmestyi malli, joka oli nimeltään i860.

Uutuus oli kyllä huippunopea. Mutta se ei ollut yhteensopiva edeltäjiensä kanssa – ei sinne päinkään. Sille tehtyjä ohjelmistoja ollut olemassa. Kun ei ole softaa, prosessorista ei ole mitään hyötyä.

Me arkisista myyntitöistä vastaavat olimme lievästi sanottuna hämmentyneitä. Kumpaa tulokasta meidän pitäisi opiskella ja suositella?

Intelin johtaja Andy Grove kertoo kirjassaan Only the Paranoid Survive siitä, millaisia hankaluuksia kahtiajako tuotti valmistajalle.

Suoritin ei pärjää yksinään. Se tarvitse ympärilleen valtavan määrän tukipalveluja, emolevyjä, piirisarjoja, ohjelmistoja ja kehitysvälineitä. Myös myynti ja muut toiminnot on kahdennettava.

Intelin markkinointi oli pulassa. Kun yhdenkin viestin tykittäminen on törkeän kallista, nyt niitä olikin kaksi. Intelin omat joukot alkoivat taistella niukkuudesta keskenään.

Asiakkaat olivat hämmentyneitä. Tuotekehitystä on pakko suunnitella vuosikausiksi etukäteen. Mihin Intel aikoi keskittyä tulevaisuudessa?

Compaqin toimitusjohtaja vakuutti, että vanha PC-yhteensopivien rakkineiden linja olisi se oikea. Toisaalta Microsoft kannatti i860:tta. Eräs eurooppalaisen yhtiön johtaja kommentoi Intelin vetäjälle asiaa näin:

“Andy, tämä on kuin muotibisnestä. Me tarvitsemme jotain uutta.”

Lopulta pc-valmistajat äänestivät tilauksillaan. Seuraavan sukupolven mikrojen sydämeksi tuli i486. Siitä aikanaan sitten kehittyivät nykyiset Pentium-prosessorit.

Grove ihmettelee kirjassaan jälkikäteen, miten hän saattoi edes harkita hylkäävänsä superkannattaviksi osoittautuneet PC-yhteensopivat tuotteet.

Kahden strategian loukku käy kalliiksi. Se halvaannuttaa sekä oman henkilöstösi että asiakkaasi. Jos kilpailijallasi on tarjota selkeä linja, ostajat hyppäävät sen kelkkaan.

Mikroprosessoreita valmistavan Intelin ensimmäinen työntekijä ja pitkäaikainen johtaja Andy Grove kirjoitti 1990-luvun puolivälissä kirjan Only the Paranoid Survive. Siinä hän kuvaa elävästi, miten vaikeaa hänen (ja koko organisaation) oli luopua vanhasta, rakkaasta liikeideasta.

Gordon Moore ja Robert Noyce perustivat Intelin Piilaaksoon vuonna 1968. Grove liittyi joukkoon pian sen jälkeen*.

Vuonna 1969 Intel sai valmiiksi 1024-bittisen muistinsa. Siitä tuli hittituote. Yrityksen markkinaosuus olikin alkuvuosina lähes sata prosenttia.

Kymmenessä vuodessa Intel sai kymmenkunta kilpailijaa. Yhtiö kuitenkin pysyi sitkeästi mukana kärkikahinoissa.

Sitten ilmestyivät japanilaiset. Ne raivasivat tiensä muistibisnekseen pelottavan määrätietoisesti 1980-luvun alussa. Lisäksi tuotteiden laatu oli niin erinomainen, etteivät kalifornialaiset aluksi uskoneet sitä edes todeksi.

Kaiken kukkuraksi tuotantokapasiteettia näytti riittävän meren takana lähes rajattomasti.

Pian Intel oli kusessa.

Grove kumppaneineen yritti taistella vastaan. He keskittyivät erilaisiin erikoismuisteihin. Tuli lisätoiminnoilla varustettuja, teknisesti edistyneitä versioita. Mutta mikään ei auttanut. Hinnat luisuivat alamäkeä.

Vaikka monet (etenkin insinöörit) ovat aina pitäneet Inteliä nimenomaan prosessorivalmistajana, vielä 1970-luvulla vain pieni osasto keskittyi niiden tuotekehitykseen. Suorittimet tuottivat vain vähän muistikauppaan verrattuna.

Vuonna 1981 tilanne muuttui äkisti. IBM toi markkinoille PC:nsä. Sen kysyntä yllätti ison sinisen täysin. Intelin prosessoridivisioona ampaisi kasvuun.

Ikävä kyllä muistibisnes oli päivä päivältä pahemmin kuralla. Edes suoritinten menekki ei riittänyt kattamaan tappioita. Vain vahva kassa piti yhtiön hengissä.

Eräänä kesäpäivänä 1985 Grove jutteli toimistossaan Gordon Mooren kanssa. Mielialat olivat alamaissa. Grove kysyi Moorelta: ”Jos me saisimme kenkää ja hallitus palkkaisi uuden toimitusjohtajan, mitä hän tekisi?”

Moore vastasi epäröimättä: “Hän hoitaisi meidät pois muistibisneksestä.”

Grove tuijotti Moorea ja kysyi: “Miksemme marssi ovesta ulos, tule takaisin sisään ja tee sitä itse?”

Vaikka päätös oli tuskallinen, se osoittautui tehtävän helpoimmaksi osaksi.

Grove kertoo kirjassaan, että aluksi hänen oli tavattoman vaikea sanoa ääneen koko asiaa. Kaikki olivat vankkumattoman yksimielisiä, että Intel oli nimenomaan muistivalmistaja. Jos se ei sitä olisi, jäisikö jäljelle mitään?

Keskijohto heittäytyi täysin poikkiteloin. Myyjät olivat aivan varmoja, ettei yhtiö voisi selvitä ilman täydellistä tuotevalikoimaa. Jollei salkusta löytyisi muistipiirejä (kuten kilpailjoilta), mikään muukaan ei menisi kaupaksi.

Muistiliiketoiminnasta vastaava johtaja ei taipunut edes kuukausia kestävien keskustelujen uuvuttamana. Lopulta hänen tilalleen oli pakko palkata uusi vetäjä. Seuraaja sai yksiselitteisen tehtävän: “Hoida meidät pois muistibisneksestä!”

Uusi johtaja sai kuitenkin vakuutetuksi Grovelle, että vain uusien muistimallien tuotekehitys pitäisi lopettaa. Jo käynnissä olevat t&k-projektit tulisi saattaa loppuun.

Käytännössä yhtiö siis jatkoi vielä pitkään sellaisten tuotteiden kehitystyötä, joita ei koskaan olisi aikomustakaan myydä.

Lopulta kuitenkin koitti päivä, jolloin asiakkaille oli lähdettävä kertomaan tosiasia: Intel ei enää toimittaisi muisteja.

Se oli pelottavaa. Miten ostajat suhtautuisivat? Sanoisivatko he irti koko asiakassuhteen, kun hovitoimittaja pettäisi näin pahasti?

Osoittautui, että asiakkaat vain lähinnä haukottelivat.

Monet heistä olivat jo uumoilleet muutoksia. Itse asiassa jotkut totesivat, että “kylläpä teillä kesti kauan saada asia päätetyksi.”

Kun muistien tuotantolinjat pysäytettiin, Intelin parhaista tehtaista vapautui tiloja uusien suorittimien valmistamiseen. Osaavimmat tuotekehittäjät siirrettiin muistien kimpusta prosessorisuunnittelijoiksi.

Tuhannet työntekijät saivat lähteä. Rahaa paloi järkyttäviä määriä. Mutta insinöörit olivat helpottuneita: pitkästä aikaa he työskentelivät sellaisten tuotteiden parissa, joihin yhtiön johtokin tuntui uskovan.

Uudesta 386-prosessorista tuli jymymenestys. Intel kasvoi yhdeksi maailman arvokkaimmista yrityksistä – ja on sitä yhä.

Toki uudesta suunnasta on pelottavaa päättää. Mutta se on lasten leikkiä siihen verrattuna, kun vanhasta bisneksestä pitäisi luopua.

* Yhtiön ensimmäinen tuote oli 64 bitin muistipiiri. Nykytekniikkaan tottuneista se kuulostaa huvittavalta. Kaupasta saa hiukan yli kympillä USB-tikkuja, joihin mahtuu yli 100 miljoonaa kertaa enemmän dataa.

Mikä yhdistää maailman hotelleja? No se, että ne ovat aina aivan samanlaisia.

Toki oikein hienon putiikin ovimies pukeutuu komeammin. Marmoria ja kultauksia riittää. Palveluskunta kumartaa syvempään (käsi ojossa).

Mutta siitä huolimatta erot ovat vain pintaa. Peruskuvio on aina täysin identtinen.

Jokaisessa hotellissa on vastaanottotiski. Sen takana hymyilee aina vastaanottohenkilö. Hän toivottaa tervetulleeksi ja pyytää kirjoittamaan kotiosoitteen lapulle. Tosin hän tietää kaikki tiedot etukäteen, mutta silti.

Suomea edullisemman työnvoiman maissa kantaja tuo (väkisin) laukut huoneeseen ja neuvoo, missä kylpyhuone sijaitsee.

Ikään kuin vieras olisi niin nuija, ettei hän löytäisi pöntölle omin avuin.

TV on valmiiksi päällä, soittaa muzakkia ja toivottaa tervetulleeksi. Parhaimmillaan tyynyltä löytyy karamelli.

Jos et heti äkkää ripustaa kieltolappua ovenripaan, pian huomaat esitteleväsi kalsareitasi huoneeseesi tunkevalle henkilökunnalle.

Työpöytä on täynnä hotellin omaa sälää. Yhtään sähköpistoketta ei ole vapaana edes matkapuhelimen laturille. Tai jos niitä on, ne ovat lattialla jossain huonekalujen takana.

Langaton verkko on ehkä maksuton, mutta sitä ei saa käyttöön. Avainkoodit on haettava erikseen respasta.

Pian saat nauttia kylmästä suihkusta – kunnes keksit, miten millainen perverssi on tällä kertaa suunnitellut “helppokäyttöiset” hanat. Vesi roiskuu aina lattialle.

WC:n seinässä on puhelin, jota ei kukaan koskaan käytä. Pehmopaperin pää on taitettu nuoleksi.

Matkalaukuille ei ole koskaan riittävästi laskutilaa. Jos jokin taso on olemassa, se on liian lähellä seinää. Pakaasin kansi ei pysy auki.

Tallelokero on aina niin matalalla, että sitä on käytettävä rukousasennossa. Ilmastointia varten on ohjausvärkki seinässä, mutta lämpötilaan se ei näytä vaikuttavan.

Yöpöydän laatikossa on raamattu, jota kukaan ei ole koskaan lukenut.

Idea tuli varmasti selväksi. Jokin yksityiskohta voi olla joskus toisin. Mutta muuten hotellit ovat kuin klooneja keskenään.

Millainen olisi sitten (edes vähän) toisenlainen majoitusliike? Tässä muutamia ajatuksia:

1. Huoneessa voisi olla valmiina kartta ympäristöstä löytyvistä mielenkiintoisista kävelyreiteistä ja kaupoista.
2. Kuntosali saisi olla auki vuorokauden ympäri, sillä monen vieraan sisäinen kello on sekaisin.
3. Pöytävaraukset, golfvuorot sun muut hoidettaisiin verkkokyselyn avulla ennen vierailua.
4. Oman huoneen sijainnin saisi valita etukäteen verkosta, kuten lentokoneen istuinpaikat yhä useammin.
5. Minibaarin voisi tyhjentää “ilmaiseksi” ainakin kertaalleen.
6. Julkinen langaton verkko olisi heti avoinna koko hotellin alueella.
7. Huonepalvelun ruokalista löytyisi verkosta niin, että sapuskat olisivat tilattavissa valmiiksi huoneeseen.
8. Huoneeseen pääsisi heti, vastaanottomuodollisuudet hoidettaisiin joskus myöhemmin.
9. Aamiaishuoneessa olisi pöytä, josta kaikki halukkaat saisivat ottaa eväspussin mukaansa.
10. Vastaanotosta saisi pakkauksen paikallista pikkurahaa ensimmäisiä tippejä varten.
11. Huoneessa olisi rivi pistokkeita eri latureille.
12. Yöpöydältä löytyisi ajankohtainen pokkari, jonka vieras saisi napata mukaansa.

Keksitkö joukon jatkoksi lisää isoja tai pieniä muutoksia?

Kopiointi on maailman surkein strategia. Toisenlaista hotellia on jo tosi vaikea suunnitella. Olemme kaikki liian tottuneita nykytilaan. Suurin osa omituisuuksistakin on muuttunut täysin itsestäänselvyyksiksi. 

Onko toimialasi yhden sortin hotellibisnes? Mitä jysähtäneempi alasi on, sitä rajummin pystyisit poikkeamaan ruodusta.

PS. Muista lukea tuoreita vinkkejä myös Sissimarkkinointi-blogista!

Lähteet: Daniel Zanetti: Amaze Your Customers – Creative Tips on Winning & Keeping Your Customers, 2003, Tekniikka & Talous 19.9.2008

Sain pari päivää sitten sähköpostia:

Tervehdys Jari,

kutsumme sinut torjumaan talouden ankeita aikoja liittymällä mukaan uudenaikaiseen ja toimivaan yritysverkostoomme. Menossa Mukana -verkosto on toiminut syksystä 2007 ja meillä on jäseninä noin 140 pientä, keskisuurta ja suurta yritystä. Kantavana toiminta-ajatuksena on ollut rakentaa yrityksille verkosto jossa nämä voivat tutustua toisiinsa, tarjota omia tuotteitaan ja palveluitaan sekä viettää mukavia illanviettoja muiden samanhenkisten talousvaikuttajien ja -toimijoiden kanssa. Monet jäsenyrityksistämme ovat kertoneet saaneensa jäsenyydestä todellista hyötyä liiketoimintaansa.

Toimintaamme kuuluu mm. kuusi verkostotapaamista vuodessa, muita seminaareja ja tapahtumia sekä miellyttäviä hetkiä koripalloviihteen parissa. Näkyvyyttä jäsenillemme tarjoamme mm. Internet-sivuillamme sekä loppuvuodesta ilmestyvässä palveluhakemistossa.

Lähestyn sinua lähipäivinä asian tiimoilta. Toivon että ehdit tutustua sitä ennen esittelysivuumme osoitteessa www.menossamukana.fi/jaseneksi .

Yhteistyöterveisin,
Myyntijohtaja Visa Heinonen
Suomen Koripalloliitto ry.

Olen näköjään tunnollinen asiakas, koska tottelin myyntijohtajan toivetta. Kävin heti tutustumassa hänen mainitsemaansa esittelysivuun.

Viesti oli toki kutsumatonta roskapostia alun perinkin. Mutta kun lähettäjä oli viitsinyt sentään räätälöidä siihen etunimeni, ajattelin vastata kohteliaasti.

Moi Visa,

Kiitos viestistäsi! Vastustan huippu-urheilua* monistakin syistä, enkä halua olla tukemassa sitä. Siksi joudun valitettavasti kieltäytymään tästä tarjouksestasi.

Ystävällisin terveisin,

Jari

* Kuntourheilua sen sijaan kannatan lämpimästi (ja harrastan itsekin) vielä useammasta syystä.

Nyt myyntijohtajan sävy oli jo mielestäni monta astetta viileämpi. Hän tykitti kotvan kuluttua näin:

Kuka sanoi, että kyse on huippu-urheilun tukemisesta?! Hyvä, että ihmisillä on periaatteita – kannattaa kuitenkin soveltaa niitä oikeisiin asioihin. Seuraava peruste on varmaan ihmisoikeudet…

Päättelin vastauksesta monenlaista. Kuten, että konsensus olisi suotavaa. Jollei ostajaehdokas ole samaa mieltä myyjän kanssa, hän katsoo viisaimmaksi läksyttää tätä vääristä näkemyksistä.

Kenties toisenlainen reaktio olisi saattanut johtaa jopa vuosikymmeniä kestävään asiakassuhteeseen.

Toinen – tässä elämässä viimeinen – sanomani myyjälle oli jo melko lyhyt:

Viestissäsi on mukana linkki osoitteeseen menossamukana.fi. Siellä on sanottu mielestäni varsin selkeästi, että olen oikealla sivulla, jos “koen, että on tärkeää tukea kotimaista huippu-urheilua.”

Ystävällisin terveisin,

Jari

Kuten huomaat, Visan oma allekirjoitus löytyy verkkosivulta, joka puhuu huippu-urheilun tukemisesta.

Mieti kahdesti, kannattaako asiakasta läksyttää – ellet sitten tarkoituksellisesti halua hänestä lopullisesti eroon.

Jo kolmas yrittäjä uteli hiljattain, olisinko kiinnostunut julkaisemaan koulutuksiani videoina. Kolmannen kerran jätin myyjän ihmettelemään, miksen vastaa hänen tarjoukseensa.

Syynä on tietenkin piiloeste. En oikein tiedä, miten reagoisin. Arvelen, ettei yritysvideoiden tuottajilla ole aavistustakaan siitä, mikä empimiseni todellinen syy on.

Mitä itse arvelet – mikä estää ostamasta sinänsä hyödyllistä palvelua, joka ei edes maksa kohtuuttomasti? Video olisi ilman muuta järkevä tapa monistaa osaamista ja markkinoida asiantuntijapalvelua.

Kirjoitin vuoden 2007 lokakuussa tästä samasta aiheesta jutun Siivoojan esterata. Siivousalan yrittäjät voisivat helposti lisätä myyntiään.

Kaikki perheet kinaavat keskenään samoista ongelmista, jotka estävät ostamasta siivouspalveluja. Silti vain harva siivousfirman vetäjä edes yrittää hävittää perheriitojen vakioaiheita.

Kolmas esimerkiksi kelpaava bisnes on kukkakauppa. Eräs alan kauppias kertoi huomanneensa, että erityisesti miekkosilla on vakio-ongelma. Se karkoittaa heitä aivan turhaan.

Suomalainen mies nimittäin vitsailee tiskillä lähes aina, ettei hän ole tehnyt syntiä, vaikka ostaakin puolisolleen kukkia.

Toki osa äijistä vain heittää huulta lämpimikseen. Mutta moni pohtii silminnähden kiusaantuneena sitä, mitä myyjä hänestä ajattelee. Kyseessä lieneekin aivan aito ostamisen este.

Olen myöhemmin kysellyt koulutusteni osallistujilta muita kukkaongelmia. Erityisesti miesinsinöörit osaavat listata kolme vakioestettä koska tahansa:

1. Joku saattaa ajatella, että heppu on akkamainen hempeilijä, jos hän hiippailee julkisella paikalla kukkapaketti kourassaan.
2. Uros on kukkakaupassa kuin kala kuivalla maalla. Hän ei tiedä kukista tai sesongeista mitään. Se tekee ostamisesta tuskallista. Myyjättäret eivät välttämättä peittele huvittuneisuuttaan kovin onnistuneesti.
3. Leikkokukkiin on järjetöntä haaskata rahaa, kun ne kuihtuvat muutamassa päivässä kuitenkin.

Kyllä kyllä, monet miehet ovat aivan erilaisia. He ostavat rehunsa vähintään kerran viikossa. Jotkut tuntevat jopa kaikki rotuliljojen salaisuudet.

Mutta kuten kaikissa bisneksissä, asiakkaita kannattaisi jakaa kolmeen ryhmään:

1. Ensimmäinen porukka ostaa joka tapauksessa. Heitä ei siis kannata murehtia. Markkinointikin menisi aivan hukkaan, koska kaupat syntyisivät siitä riippumatta.
2. Osa asiakkaista ei osta koskaan mitään, vaikka mikä olisi. Miksi myyjä vaivaisi päätään heidän vuokseen sekuntiakaan?
3. Kolmas ryhmä ei ehkä yleensä osta. Mutta sen jäsenet saattaisivat avata kukkaronsa, jos planeettojen asennot sattuvat sopivasti.

Ykkös- ja kakkosryhmään kuuluvat ovat markkinoijan tai tuotteistajan kannalta turhaa sakkia. Kolmas joukkio sen sijaan on se, johon kannattaisi keskittää panoksia. 

Kukkakauppiaan olisi helppo kasvattaa bisnestään niin, että hän poistaisi kolmosryhmän miehiltä ostamisen esteen toisensa jälkeen.

Mitä sanot? Kuinka itse poistaisit kaikki neljä estettä?

Sitten lopuksi kaikille videokauppiaille tiedoksi syy, miksen ole tarttunut heidän tarjouksiinsa.

Kyse on yksinkertaisesti pelosta. Vaikka olen viime vuodet vetänyt koulutuksia satamäärin, kammoan kameraa. Aidolle yleisölle esiinnyn aivan mielelläni. Kameran lasisilmälle sen sijaan on todella kiusallista jutella.

Veikkaan, etten suinkaan ole yksin. Silti yksikään videointipalvelujaan tarjoava myyjä ei näytä tajuavan tilannetta lainkaan.

Jokaisella asiakkaallasi on yksityisiä pelkoja. Ne perustuvat usein naurettaviin ennakkoluuloihin. Mutta ne haittaavat bisnestäsi joka tapauksessa. Pohdi, miten poistat ostamisen esteet.