Yrittäjät Judy Corson ja Jeff Pope tuijottivat ällistyneinä kaaviota, jonka he olivat juuri sommitelleet. Tilanne näytti todella pahalta. Vuosi oli 1988.

Konsulttiyrityksen nimi oli Custom Research Inc (CRI). Se oli 14-vuotias. Vaikka bisnestä oli enemmän kuin koskaan, jostain syystä liikevaihto ei kasvanut enää.

Tilanne tuntui oudolta etenkin siksi, että monet asiakkaista olivat tunnettuja yhdysvaltalaisia suuryrityksiä.

Piirros paljasti tylysti varsinaisen ongelman:

CRI:llä oli liian monta asiakasta. Tai ainakin liian vähän hyviä asiakkaita.

Konsultteja kun olivat, Corson ja Pope olivat tietenkin rakentaneet nelikentän, johon he sijoittivat kaikki palkanmaksajansa.

Toisaalta perusteena oli kunkin tuottama tulos. Toinen kriteeri oli se, miten paljon yrityksestä kertyi suoria kuluja tai myynnin kustannuksia.

Nelikenttä hälytti karusti, että vain kymmenen asiakasta 157:stä tuotti sekä paljon liikevaihtoa että kunnon tuloksen.

Karmea uutinen oli puolestaan se, että peräti 101 firmaa tuotti CRI:lle käytännössä nollatulosta.

CRI siis käytti aivan liikaa konsulttiensa aikaa täysin kannattamattomiin projekteihin. Yrittäjät eivät olleet äkänneet mitään hälyttävää, koska he olivat niin keskittyneet palvelemaan kolmeakymmentä suurinta tiliänsä.

Sitä paitsi huonojen asiakkaiden joukossa oli sellaisia hienoja yrityksiä kuin Texas Instruments tai Young & Rubicam. Kukapa epäilisi niitä kannattamattomiksi – saati että haluaisi lopettaa suhteet kokonaan?

Johtopäätös oli joka tapauksessa juuri niin dramaattinen:

CRI:n oli päästävä kiireesti eroon isosta osasta asiakkaitaan.

Lisäksi yrittäjät päättivät kiristää myös asiakashankinnan kriteerejään. Seulan läpi oli livahtanut putiikkeja, joita ei olisi pitänyt huolia asiakkaiksi alun perinkään.

Vuoden 1988 kokous pani koko CRI:n bisnesmallin täysremonttiin. Firma päätti potkaista puolet asiakkaistaan pellolle. Jäljelle jäi vain 78 yritystä.

Kuten jokainen aikuinen tajuaa, päätösvaihe oli vasta suorituksen helpoin osuus.

Todellinen ongelma oli marssia asiakkaan luokse ja ilmoittaa hänelle donaldtrumpmaiseen tyyliin ”You are fired!”.

Kauhusta kankeat CRI:n konsultit alkoivat kiireesti keksiä tekosyitä, miksi sen ja sen asiakkassuhteen pitäisi kaikesta huolimatta jatkua. Myös asiakashankinnan tiukat kriteerit ärsyttivät myyntityön ammattilaisia.

Tiukka linja kuitenkin kannatti. Vuoteen 1992 mennessä CRI kasvatti liikevaihtoaan 11 miljoonasta taalasta kuuteentoista. Vuonna 1998 sekä liikevaihto että tulos olivat tuplaantuneet.

Tarina on tietysti ikivanha, mutta kyllä se silti on laman runtelemassa maassamme ajankohtaisempi kuin koskaan.

Tapauksella oli sitä paitsi vaikutusta aikoinaan myös omaan liiketoimintaamme. Luin yrittäjäkollegojeni reippaista otteista Inc-lehden joulukuun numerosta vuonna 1998. Pakersin silloin softafirmamme Business Robotics Oy:n toimitusjohtajana.

Päätimme seurata CRI:n esimerkkiä.

Päätökseemme tosin vaikutti myös se, että halusimme ajaa alas toisen tuotelinjamme. Firmassamme oli enimmilläänkin vain 20 työntekijää. Ajattelimme, ettei ole mitään järkeä jakaa muutenkin niukkoja resursseja vielä usean eri tuotteen kehittämiseen.

Joka tapauksessa idean isänä sain kunnian näyttää mallisuorituksen.

Kaasuttelin kertomaan suurimmalle asiakkaallemme – eli Vaisalalle – että halusimme lopettaa liikesuhteemme*.

Jostain syystä yksikään nakkiputkamme osakkaista ei halunnut lähteä sille reissulle kanssani.

Valitse asiakkaistasi huonompi puolikas – ja anna sille kenkää.

* Kaikesta päätellen firmamme suursiivous kannatti. Myimme Business Roboticsin vuonna 2000 hintaan, joka oli mielestämme varsin kohtuullinen.


Ilmoittaudu seuraavalle Tuotepäällikön pelastuspakkaus -kurssilleni. Vedän sen tiistaina 7. kesäkuuta 2016 Rantasipi Airportissa Vantaalla.