Pölli tästä -blogi on ideavarkaan apaja

Olemme kaikki periaatteessa rohkeita

Share on twitter
Share on linkedin
Share on facebook
Share on whatsapp
Jari Parantainen
Jari Parantainen
Autan insinöörejä tuotteistamaan osaamisensa helposti ostettaviksi palvelupaketeiksi. Olen Suomen kokenein tuotteistaja. Palkittu Pölli tästä -blogi & bisneskirjoja. ✆ 050 5229 529

Jostain kumman syystä johtajat ja yrittäjät ovat alkaneet kysellä strategia- ja viestintäapua kuluneena keväänä.

Yksi tai kaksi kertaa menisi vielä sattuman piikkiin. Mutta puoli tusinaa tapausta tuntuu jo trendinpoikaselta.

Ostosignaalit ovat outoja siksi, etten ole vuosiin osallistunut strategiahankkeisiin. Viestejäkin olen viilannut vain tuotteistusprojektien tarpeisiin.

Suhtaudun strategiaprojekteihin hyvin nihkeästi. Se johtuu siitä, että asiakkaani ovat yleensä periaatteessa rohkeita – mutta käytäntö on aivan jotain muuta.

Strategian idea on miettiä, miten yritys poikkeaisi edukseen kilpailijoista. Lisäksi pervoilun pitäisi houkuttaa jotain asiakasryhmää, joka tuskin on sama kuin nykyinen.

Määritelmästä seuraa heti kaksi ongelmaa:

  1. Harva meistä lopulta haluaa erottua paljon mistään. Meillä kaikilla on vahva vietti sopeutua laumaan.
  2. Asiakasryhmä ei tarkoita ihmiskuntaa. Siitä pitäisi lempata noin seitsemän miljardia kaksijalkaista luiskaan. Luopumisen tuska on hirmuinen.

Tähän kun pitäisi lisätä vielä kohinasta erottuva viestintä, kainalot alkavat kostua yhdeltä sun toiselta.

Noste-strategiaprosessi
Koska olen yksinkertainen tolvana, käyttämäni strategiaprosessi on hyvin simppeli. Strategian pitäisi muuttua myös palveluiksi / tuotteiksi, viesteiksi ja uuden aatteen mukaisesti pakertaviksi työntekijöiksi. (Klikkaa kuva täysikokoiseksi)

Toki ymmärrän, että monella johtajalla on paljon menetettävää. Sitä paitsi asiakkaiden, kollegojen, alaisten, esimiesten, kilpailijoiden, alihankkijoiden, päämiesten, tiedotusvälineiden, viranomaisten, Hakaniemen veroparatiisin, demareiden, tuttujen, elävien ja kuolleiden sukulaisten sekä kotieläinten ja robotti-imureiden vastarinta on raskasta.

Danske Bank päätti joitain vuosia sitten luopua suuresta osasta konttoreitaan. Mummojen ja toimittajien raivo oli hirmuinen. Vain Vauvalehden keskustelupalstalaisten boikotti jäi puuttumaan.

Strategiaa on siis helppo muuttaa periaatteessa. Käytännössä se on pirun vaikeaa. Yrityksen omankin porukan aivopesu jää usein puolitiehen. Pian elämä valuu takaisin vanhoihin uomiinsa.

Ihan niin itsetuhoinen konsulentti en ole, että haluaisin tahallani päästä epäonnistumaan tällaisissa hankkeissa. Ne jäävät suutareiksi yhdeksän kertaa kymmenestä.

No, muutamat asiakkaani ovat nyt kuitenkin luvanneet olla rohkeita, tuli mitä tuli. Joukossa on jopa yksi kuluttajapuolen firma, mikä on virkistävää vaihtelua. Yleensähän häärin vain b2b-bisnesten parissa.

Sen olen joka tapauksessa oppinut vuosien mittaan, että yritän altistaa projektiryhmän siedätyshoidolle koko hankkeen ajan. Toisin sanottuna minkään vastarinnan ei pitäisi tulla yllätyksenä.

Mutta pelkkä myrskyvaroitus ei tietenkään takaa mitään. Pupu saattaa pujahtaa pöksyihin silti, kun uusi strategia pitäisi muuttaa käytännön toimiksi.

Strategiaprojektin tilausvaiheessa me kaikki olemme periaatteessa rohkeita. Harva kuitenkaan kestää lähimmäistensä vastarintaa käytännössä.


Ilmoittaudu seuraavalle Tuotepäällikön pelastuspakkaus -kurssilleni. Vedän sen tiistaina 7. kesäkuuta 2016 Rantasipi Airportissa Vantaalla.


Palvelun tuotteistaminen opas, Jari Parantainen
Palvelun tuotteistaminen -käsikirja
Tämä e-kirja neuvoo, miten tuotteistat insinöörisi osaamisen helposti ostettavaksi sisäänheittopaketiksi.
Maksuton

32 kommenttia

  1. Eikö strategiaan kuulu paljon muutakin kuin asetelma kilpailijoita vastaan? Mitä olet mieltä esim. Porterin viiden voiman strategiamallista?

    1. Jos menen Amazoniin ja naputtelen hakusanaksi ”strategy”, kaupasta löytyy 220000 kirjaa.

      Että ilmeisesti strategiaan kuuluu pirusti kaikenlaista. Tauhkaan on helppo hukkua.

      Olenkin vain kokeilemalla etsinyt systeemin, jonka avulla etenemme mahdollisimman ripeästi käytännön töihin.

    2. Erinomainen kirjoitus Jarilta jälleen kerran. Olen käyttänyt jonkin verran asiakkaiden kanssa tuotan mainittua Porterin viitekehystä vastaamaan Jarin mallin ensimmäiseen kysymykseen. Kokemukseni mukaan aika laihoin tuloksin. Olenkin siirtynyt käyttämään Kottlerin STP-prosessia, minkä avulla ensimmäiseen kysymykseen saadaan yleensä kohtuullisen kivuttomasti vastaus. Analysoimalla arvoketjua löydetään vastaus myös toiseen kysymykseen. Mielestäni haastavinta on löytää kilpailijoista erottuva tapa ratkaista asiakkaan ongelma. Onko kukaan keksinyt menetelmää, jolla generoidaan erottuvia ratkaisutapoja?

      1. Hyytyykö homma todella ideoiden puutteeseen? Oma kokemukseni on, että ratkaisuja kyllä löytyy aina.

        Ongelma onkin se, että useimmat ratkaisut ovat liian pelottavia. Pitäisi siis löytää sopivan laimeita ideoita, jotta ne kelpaisivat.

        Onko kukaan keksinyt menetelmää, jolla keksisimme riittävän mitättömiä, mutta samalla kuitenkin kilpailijoista selkeästi edukseen erottuvia ratkaisuja?

        1. Kaikki ideat tuntuvat yleensä lopulta melko ”mitättömiltä”, kunhan niitä vain oppii vähänkin ymmärtämään 🙂

          Käytännössä kaikkia ihmisiä aina aluksi jossain määrin pelottaa tuntemattomat asiat, koska meidän aivot ovat rakentuneet karttamaan vaaraa ja välttämään tuntematonta. Sellainen mekanismi on palvellut meitä miljoonien vuosien ajan, joten siitä ei voi kukaan olettaa ”kasvavansa irti”. Sellainen olisi itsensä huijaamista.

          Kysymys on: kannattaako oman ”hyvän” idean aikaansaamaa pelkoa muissa yrittää voittaa tai taistella sitä vastaan? Lähtökohtaisesti ei, sillä pelossa itsessään ei ole mitään pahaa. Se on arvokas signaali ja sitä kannattaa kuunnella. Jos idea aiheuttaa pelkoa (tai toivoa), siinä on jotain, joka tuntuu idean kuulleesta tärkeältä. Mitätön toteamus ei saa aikaan reaktiota, sillä me vaistomaisesti pyrimme rekisteröimään vain tärkeiltä tuntuvia asioita.

          Jos omaa tai asiakkaan pelkoa ei kannata yrittää nujertaa, niin mitä sitten? Usein edullisempi vaihtoehto on hyväksyä pelko todelliseksi ja ottaa se osaksi yhteistä suunnittelua. Kukaan ei halua kuulla vastaväitteitä pelolleen tai perusteluja sille, miksi hänen tuntemansa pelkosignaali on ”väärä”. Silloin vastaväittäjä helposti assosioituu itse pelkoon ja väittelytilanne on valmis. Asia unohtuu, ihmistet käyvät nokatusten ja ongelman taloudellisen ratkaisun löytymisen sijaan tärkeää on vain se, ettei ”häviä”.

          Jos minun pelkoni hyväksytään ja vastapuoli yrittää nähdä ideansa aiheuttaman pelon itsekin, keskustelen kyllä mielelläni aiheesta hänen kanssaan syvemminkin. Ihminen haluaa jakaa asioita sellaisen kanssa, joka hyväksyy ja ainakin yrittää ymmärtää häntä. Ymmärrys lähes aina vähentää pelkoa ja aluksi oudolta tuntuneet ideat muuttuvat usein sen myötä helpommin lähestyttäviksi.

          Miten ymmärryksen äärelle sitten pääsee? Ainoa löytämäni keino on yrittää hyväksyä se kurja totuus, että omassa ideassa on aina jotain hyvää ja jotain huonoa. Ylpeys on luonnollista, joten sitäkään vastaan ei kannata taistella, vaan sitäkin tulisi vain ymmärtää. Jos suostuu näkemään oman ideansa rehellisesti ja kieltämättä erilaisia näkökulmia, lievenee omasta ylpeydestä aiheutuva sokeus omille ideoille. Jos minulle esitettäisiin tällainen idea, mikä minua tässä huolestuttaisi? Miksi omaa ideaani EI kannattaisi minun mielestä toteuttaa? Jos ideani ei aiheuta lainkaan pelkoa, voiko siinä olla mitään oikeasti tärkeää?

          Samalla rehellisyys omaa ideaa kohtaan antaa sille tilaa kasvaa kohti oikeasti hyvää, yhteistä ratkaisua. Minä en ole yksin oikeassa ja kukaan muukaan ei ole yksin oikeassa, mutta yhdessä me voimme ehkä päästä hieman lähemmäs totuutta.

          Summa summarum: pelko on resurssi muiden joukossa. Koska sitä riittää, sitä kannattaa myös hyödyntää!

          1. Kiitos Sten, kirjoitit kyllä viisaasti!

            Olen ehkä turhan vissi siitä, että pelko pitäisi jotenkin poistaa. Eikä se taida onnistua varsinkaan niin, että jotenkin vähättelen ihmisen tunteista vahvinta.

          2. Pelon vähentäminen parantaa tuloksia. Google tutki paljon tiimin rakentamista ja päätyi siihen, että tulosta tekevien tiimien yhteinen nimittäjä on turvallisuus.
            https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0

            Tuo Googlen tulos on ihan looginen. Normaalisti riskiaversiiviset ihmiset ottavat enemmän riskejä jos he tuntevat olonsa turvalliseksi ja voivat luottaa siihen, että kokeileminen ja epäonnistuminen sallitaan.

            Tänä päivänä lapsille ei muuten päiväkodissa sanota ”ei tässä ole mitään pelättävää” vaan ”minuakin pelotti kamalasti ensimmäisellä kerralla”.

          3. Luin itsekin tuosta Googlen kuviosta Charles Duhiggin tuoreesta kirjasta Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business.

            Opus esitti monta muutakin mielenkiintoista pointtia hyvän tiimin rakentamiseksi.

    3. Tämä nosteen strategia taklaa jo aika paljon Porterin viidestä voimasta:
      – Asiakkaiden neuvotteluvoima: jos yritys tarjoaa arvoa ja ratkaisee asiakkaiden ongelmia erottuvalla tavalla, niin asiakkaiden tinkivara on aika pieni
      – Kilpailu: se tulikin jo käsiteltyä
      – Markkinoille tulon uhka: Jos on onnistuttu differoitumaan, niin tämä uhka tulee lähinnä matkijoilta. Matkijat harvemmin menestyvät, jos alkuperäisen differoidun position rakentanut firma pitää kiinni strategiastaan. Cirque du Soleil esim. on sanut nauttia positiostaan 30 vuotta ilman vakavia haastajia.
      – Toimittajien neuvotteluvoima: Differoituneita firmoja vastaan toimittajilla ei ole mitään neuvotteluvoimaa, koska firma voi tyypillisesti käyttää geneerisiä toimittajia. Applelta ei voi pyytää puhelimen komponenteista senttiäkään enempää kuin muilta luurimaakareilta.
      – Substituuttien uhka: Ehkä vakavin uhka. Maailma saattaa muuttua niin paljon, että differoituneen tarjonnan tarve vain jollain alueella katoaa. Jos firman pitää kuolla, niin tämä tie on paras. Polaroid-kameroita ei vain enää ole.

      1. Testasin lyhyesti Porterin viiden voiman mallia mainitsemaani kuluttajapalvelun tilanteeseen. Jätän nyt vielä tässä vaiheessa toimialankin kertomatta. Ehkä palaan asiaan joskus syksyllä.

        Ulkomailta on odotettavissa lähivuosina rajua halpakilpailua, joka on jo osin rantautunutkin Suomeen. Hinnat uhkaavat pudota jopa kolmasosaan nykytasostaan. (Alalle tulijoiden uhka)

        Lisäksi iso osa asiakkaista on hyvin uskottomia. Vaihtuvuus saattaa olla kymmeniä prosentteja vuodessa. (Asiakkaiden neuvotteluvoima)

        Varsinaisten palvelutuotteiden elinkaari saattaa olla lyhyt, vain muutamia vuosia. Muoti siis muuttuu, joskin vaikkapa rättibisnekseen verrattuna hyvin rauhallisesti. (Korvaavien tuotteiden uhka)

        Toimittajien neuvotteluvoimasta en oikein osaa sanoa vielä. Käsitykseni on kuitenkin se, että se ei tässä tapauksessa ole kovin kummoinen. Vaihtoehtoja riittää joka lähtöön.

        Nykyinen kilpailutilanne on sikäli herkullinen, että kaikki kilpailijat tuntuvat tarjoavan kaikkea kaikille suomalaisille. Toki pieniä eroja on, mutta ne vaikuttavat enemmän vahingoilta kuin tietoisilta linjauksilta.

        Itse veikkaan, että joudumme keskittymään siihen, miten osa uskottomista asiakkaista saataisiin koukutetuksi kanta-asiakkaiksi.

        Koukutustyön taas aloitamme niin, että rajaamme tulevaa asiakaskuntaa selvästi nykyisestä. Muuten on vaikea rakentaa ketään erityisesti houkuttavaa vaihtoehtoa.

          1. Kiitos Tero, linkkaamasi Forbesin juttu oli aika pudottava!

            Sen perusteella Porterin mallista unohtui asiakkaan hyöty. Ja että koko Porterin mallin lähtökohta on harhainen, koska pysyvää kilpailuetua ei kukaan pysty saavuttamaan kuitenkaan.

            Mainio havainto tietysti tuokin, että monet strategiamallit hyödyttävät vain jälkikäteen, kun pitäisi selittää jonkin toimivaksi osoittautuneen strategian viisaus.

  2. Ehdotan 220.000 kirjan sijasta tutustumista Business Model Canvasiin. Se kiteyttää strategian 99%:sti erilaisten yritysten ja bisnestilanteiden osalta.

    1. Hyvä ehdotus! Mutta havaintoni on, että sekin on useimmille asiakkailleni liian teoreettinen malli. Tai sitten en vain osaa selittää sitä riittävän selkeästi.

      1. Mutta eikö juuri teoreettinen malli ole suomalaiselle turvallinen? Sellainen, jonka voi periaatteessa toteuttaa, ainakin osittain, ettei kenellekään tule kohtuuttomasti vaivaa tai paha mieli…

        1. Varo Jukka, nyt alat taas lähestyä vaarallisia vesiä!

          Ymmärtäähän sen nyt jokainen, että strategiaprojekti on tilattu siksi, että se myös toteutetaan. Ainakin periaatteessa sellainen oli tarkoitus. Ainakin ennen kuin tuli näin kiire, vaikka ainahan tässä kiire on ollut.

          Sitä paitsi firman johtajilla on tärkeämpääkin miettimistä, kuten…ööö…niin no, mutta eikö strategia ole oikeastaan hallituksen hommia?

  3. Missä ajassa ”strategia ui joka jampan liiveihin” (jos on uidakseen)? Vuodessa? Puolessa? Vai jopa alle? Olettaen, että tahtotila johdolla jatkuu. Riippuuko aika mielestäsi muutoksen suuruudesta?

    1. Kyllä aikataulu sikäli riippuu muutoksen suuruudesta, että esimerkiksi osa työntekijöistä saattaa mennä vaihtoon. Jo pelkät yt-neuvottelut tunnetusti kestävät aikansa.

      Työpaikka voi vaihtua työntekijän omasta halusta, koska ”en tullut aikanaan tällaiseen firmaan töihin”.

      Joskus taas osa porukasta täytyy jopa sanoa irti. Näin voi käydä esimerkiksi myyjille, jotka eivät pysty samaistumaan uuden asiakaskunnan tarpeisiin.

      Olin mukana keskiraskaan sarjan muutosprosessissa vuosikymmenen vaihteessa Huoneistokeskuksen projektissa.

      Uusi linja (ja tuotteet) nikkaroitiin 3 kuukaudessa. Sen sisäiseen markkinointiin meni 12 kuukautta, vaikka johto teki hommia ihan tosissaan.

    2. Ai niin, piti vielä kiittää erikseen, ettet käyttänyt jalkauttaminen-verbiä. Jostain syystä olen sille allerginen.

  4. Jos johto uskaltaa olla hirrrrrmu rohkea ja ottaa porukat mukaan pohtimaan tulevaa, niin saisivat ajantasaista tietoa mitä asiakkaat tarvitsevat ja arvostavat. Useamminhan ne rivinaiset ja – miehet niiden asiakkaiden kanssa puuhastelevat kuin johto. Ja silloin ei tarvi mitään jalkautusta! Sehän on ihan turhaa, kallista ja vaivalloista.

    1. Tämä on kyllä kaksipiippuinen juttu.

      Toisaalta olen kanssasi ihan samaa mieltä. Esimerkiksi tuotteistusprojekteihin pyrin värväämään myyjiä tai asiakaspalvelijoita mukaan juuri siksi, että he yleensä tietävät parhaiten, mitä asiakkaat oikeasti miettivät.

      Toisaalta esimerkiksi aiemmin mainitsemassani Huoneistokeskuksen projektissa osa henkilöstöstä vastusti uutta linjaa viimeiseen saakka – siis vaikka vanha suunta oli viemässä firmaa nopeasti ja täysin ilmiselvästi konkurssiin.

      Mutta ehkä nämä kaksi asiaa eivät sulje toisiaan pois. Johtajat voivat a) kerätä tietoa porukoiltaan ja b) sen perusteella sitten päättää uudesta strategiasta.

      Mietin vain, että kun työntekijät eivät ole tyhmiä, he kyllä osaavat myös valikoida itsensä kannalta edullisia tietoja. Miksi he kertoisivat johtajille mitään muuta?

      1. >>Mutta ehkä nämä kaksi asiaa eivät sulje toisiaan pois. Johtajat voivat a) kerätä tietoa porukoiltaan ja b) sen perusteella sitten päättää uudesta strategiasta.

        Juuri näin! Ja laajemmminkin kuin strategiatyössä.

        Selkeästi näkyy asiantuntijoiden toiminnassa. Mielestäni hyvä toimintatapa menee näin:
        1) Asiantuntijoiden pitää kysyttäessä kertoa aito, perusteltu mielipiteensä parhaasta ratkaisusta.
        2) Johtajat tekevät sen jälkeen päätöksen. Päätös voi olla myös asiantuntijoiden lausunnon vastainen, jos sille on perusteita. Ainakin se on silloin tietoinen päätös.

        Sen sijaan silloin, kun asintuntijoilta odotetaan ”poliittisesti korrektia” vastausta, joka on valmiiksi päättäjien toiveiden mukainen, mennä pahasti metsään. Tälläisissäkin firmoissa olen työskennellyt.

        Omman silmään sahaaminen on huijauksen hölmöin laji…

  5. Niin ja piti vielä sanoa, että onhan se riskipeliä ottaa työntekijät näitä asioita pohtimaan, kun ei etukäteen tiedä, mitä sieltä tulee. Toki jos on viisaasti rekrynnyt, niin on palkannut ahkeria ja osaavia tyyppejä. Ja silloinhan ei pitäisi olla mitään hätää:)

    1. Lienee aina niin, että kaikkia ideoita ei voida toteuttaa. Mutta hylätyn idean esittäjältä vaaditaan kovaa pokkaa. Hänen pitäisi periaatteessa sanoa, että a) olen eri mieltä, mutta b) sitoudun päätettyyn linjaan silti. Se ei ole helppoa.

    2. >>riskipeliä ottaa työntekijät näitä asioita pohtimaan, kun ei etukäteen tiedä, mitä sieltä tulee.

      Eikös se ole nimenomaan iso etu?
      Että voi tulla jotain, mitään kukaan muu ei ole keksinyt aiemmin.

      Joskus jopa niin, että duunaritasolla nähdään kristallinkirkkaasti asia/ongelma/ratkaisu, joka johtajien norsunluutornista ei näy ollenkaan.

      1. Tätä juuri tarkoitin:) Yritin olla sarkastinen. Kyse on kai siitä, uskaltaako johto hypätä tuntemattomaan ja katsoa millaisia ajatuksia ja ideoita syntyy. Ihan varmasti jotai uutta ja muutakin kuin etukäteen ajattelisi. Ja sehän tässä on juuri se pointti! Jos on jo päättänyt, ei kannata tuhlata kaikkien aikaa turhaan pohdintaan. Viisas ja rohkea johtaja uskaltaa luottaa porukoihinsa ja siihen, että 1+1 voi oikeasti olla enemmän kuin 2.

        1. Yleensä työntekijäporras on kuitenkin enemmän riskiä karttavaa joukkoa kuin ylin johto. Omistajat kannustavat ylintä johtoa ottamaan riskejä, mutta työntekijöiden kannustimissa harvemmin on tuollaista elementtiä.

          Jos omistajat eivät vaadi johtoa ottamaan riskiä, niin sitten johto tyypillisesti tyytyy turvallisiin ratkaisuihin ja välttää virheitä.

          1. Mietiskelin ihan samaa. Aniharvoin kuulen työntekijöiltä muuta kuin loputtomia selityksiä, miksi mitään ei ole mahdollista tehdä eri tavalla kuin aina ennenkin.

            Toisaalta jos joku työntekijöistä on kovin uudistushaluinen, olisi melkoinen sattuma, jos hän saisi ideansa läpi nykyisessä työpaikassaan.

  6. Osa työntekjöistä vastustaa muutosta siksi että oma kompetenssi ei riitä uuteen malliin. Jos strategiaa ruuvataan vaikka se 180 astetta niin kenties pitää samalla vaihtaa osa henkilökunnastakin.

    1. Totta tupiset. Myös johtajat huolestuvat usein: uusi suunta ei ole kuulemma mahdollinen, koska ei ole sitä ja tätä osaamista talossa.

      Näin päädytäänkin näppärästi tilanteeseen, ettei mikään sellainen liiketoiminta ole mahdollista, jota nykyinen porukka ei osaa entuudestaan.

  7. Itsellä on menossa yksi konsultointiprojekti jossa yhden työntekijän tulisi saneerata itsensä tarpeettomaksi, arvatkaa onko onnistumassa…

  8. ”Aniharvoin kuulen työntekijöiltä muuta kuin loputtomia selityksiä, miksi mitään ei ole mahdollista tehdä eri tavalla kuin aina ennenkin.”
    Eksyin tänne sivulle jälleen ja jäin vielä pohtimaan Jari tuota lainausta yllä. Minulla on tuosta eri kokemus. Jos yrityksessä ollaan avoimia ja puhutaan yhdessä firman asioista, niistä tulee yhteisiä. Silloin myös haastavissa tilanteissa on ymmärrystä, miksi muutoksia pitää tehdä. Kai työntekijöitäkin kiinnostaa, miten firmalla menee ja onko töitä ja millaisia töitä tarjolla jatkossakin. Mieluummin luotan työntekijöihin kuin olen luottamatta; positiivinen ihmiskäsitys kun on enempi mun kauraa:)

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Aiheeseen liittyvät muut kirjoitukset

Vesihana solmussa
Jari Parantainen

Tieteilijät vinkuvat kuin viljelijät

Tunnustan, etten ymmärrä tieteellisestä julkaisutoiminnasta tuon taivaallista. Mutta se saattaa olla pelkästään hyvä asia. Nimittäin tieteilijöille aihe saattaa olla liiankin läheinen. Ainakin sellainen vaikutelma syntyy,

MItkä ovat delegoinnin 12 vaihetta?
Jari Parantainen

Mitkä ovat delegoinnin 12 vaihetta?

Delegoinnissa on 12 vaihetta, joista suurin osa unohtuu aina. Asiantuntija harkitsisi ylennystään toisenkin kerran, jos hän ymmärtäisi, että suurin osa hänen päivistään kuluu sitten delegointitöissä.

Palvelun tuotteistaminen opas, Jari Parantainen

Palvelun tuotteistaminen

Pakerratko insinöörien esimiehenä?

Tämä yli 100-sivuinen e-kirja neuvoo vaihe vaiheelta, miten puserrat asiantuntijoittesi osaamisesta enemmän kate-euroja tuotteistamisen keinoin.

Teoksen vinkit perustuvat Suomen kokeneimman tuotteistajan käytännön kokemuksiin sadoista insinööritalojen tuotteistusprojekteista 17 vuoden aikana.