Moni kuvittelee edelleen, että etäprojekti on jokin rupuversio ns. oikeasta projektista. Todellisuus on aivan toinen. Videoneuvotteluna hoidettu kokous tai katselmus on usein tehokkaampi kuin perinteinen
Delegoinnissa on 12 vaihetta, joista suurin osa unohtuu aina. Asiantuntija harkitsisi ylennystään toisenkin kerran, jos hän ymmärtäisi, että suurin osa hänen päivistään kuluu sitten delegointitöissä.
Osmo Soininvaara on mielestäni terävä heppu. Seuraan hänen blogiaan tiiviisti, vaikka en aivan aina hänen päättelyketjujaan täysin ymmärräkään. Paljon olen häneltä kuitenkin oppinut. Joulukuussa 2018
Porin Jazzin toimitusjohtajaksi valittu Aki Ruotsala tuntuu uskovan, että homoudesta voi ”parantua”. Niinpä festareiden hallitus reagoi ripeästi eilen. Se hyvästeli toimarinsa, siis ennen kuin tämä
Hesari kertoi sunnuntaina (4.2.2018), että virkamiehen työ valuu hukkaan. Asiakas ei viitsi tulla tapaamiseen. Ongelma riivaa tällä kertaa lastenvalvojia. ”On päiviä, jolloin suurin osa asiakkaista
Hallituksen aktiivimalli kauhistuttaa. On se niin väärin, että työttömyyteensä tottuneen sosiaalipummin päivärytmi uhkaa muuttua. Älämölö kumpuaa ongelmasta, joka jäkittää tiukasti yhteiskuntamme ytimessä. Meille on opetettu
”Mikä ihmettä tuollainen mitätön konsultinretku muka tietää sote-hommista? Miten kehtaat väittää alan todellisia asiantuntijoita vastaan?” Nämä ovat tyypillisiä reaktioita, kun rohkenen kommentoida sote-suunnitelmia. Ensinnäkin se
Verkkokurssini Houdini-hinnoittelu on tilattavissa vielä muutaman päivän. Kauppa sulkeutuu perjantaina keskiyöllä. Niinpä kurssin tuotantoyhtiö on spämmännyt kuin (melkein) viimeistä päivää. Jukka-Pekka Rahkonen vastasi viestiin. Hän
Hesari julkaisi eilen (6.9.2017) pääkirjoitussivullaan toimittaja Jaana Savolaisen kolumnin Espoon terveysasemilla vasta opetellaan asiakaspalvelua, Kiuruvedellä se osataan jo. Juttu käsittelee sitä, miten espoolaiset terveyskeskuksen asiakkaat joutuvat jonottamaan
Freakonomics Radio on maailman paras podcast. Heinäkuun 12. päivänä 2017 julkaistun osan nimi oli Kun auttaminen vahingoittaa. Se kertoi kiinnostavan tarinan tutkimuksesta, joka tunnetaan nimellä Cambridge-Somerville Youth
Olen jo vuosia aprikoinut, miten valmentaminen eroaa kouluttamisesta. Olen kyllä keksinyt (omasta mielestäni) tosi näppärän nyrkkisäännön. Kerron sen myöhemmin. Silti luulen, etten ole vielä aivan
Juttelin taannoin tutun yrittäjän kanssa. Hän taivasteli, miten monet hiukan (lue: 20 vuotta) nuoremmat yrittäjäkollegamme ovat vinksahtaneet. He nimittäin tekevät tahallaan huonoa tulosta. Mitä ihmettä
Toukokuun lukupiiri on vuorossa perjantaina 26.5. klo 9:15. Webinaari on maksuton. Se kestää 45 minuuttia. Ruodittava kirja on nimeltään Zero to One: Notes on Start Ups, or
Viime tiistain Tuotepäällikön pelastuspakkaus -kurssilleni osallistui 20 innokasta. Sessio olikin kuluvan kevään viimeinen laatuaan. Eräs osallistujista oli hiukan pettynyt: ”Ehkä lisää interaktiivisuutta. Kuvittelin, että tehtäisiin jotain
Vincitillä on vain joko a) tyytyväisiä asiakkaita tai b) entisiä asiakkaita. Kroonisesti tyytymättömistä sen sijaan irtaudutaan hellästi, mutta jämerästi.
Johtaminen koostuu seitsemästä työvaiheesta. Tehtävä on periaatteessa yksinkertainen. Käytännössä johtajan työ on yksi maailman vaikeimmista. Siksi parhaiden johtajien vuosipalkat nousevat Suomessakin miljooniin.
Kestävä päätös ei synny umpiossa arpomalla. Fiksu johtaja on utelias tiedustelija. Lähteinä toimivat asiakkaat, työntekijät, kollegat, esimiehet, kilpailijat, viranomaiset, poliitikot, etujärjestöt, tiedotusvälineet, kirjat, ammattijulkaisut, sosiaalinen media jne.
Kaikki vihaavat esimiehiä, jotka eivät osaa päättää. Huonokin päätös on usein parempi kuin ei päätöstä lainkaan.
Työntekijä kaipaa päätösten perusteluja. Mitä päätös tarkoittaa hänelle? Mikä muuttuu? Henkilöstön yleisimmät purnaukset kumpuavat esimiesten onnettomista viestintätaidoista:
Liian usein esimies luottaa yksittäiseen sähköpostiviestiinsä.
Todellisuudessa johtaminen edellyttää jatkuvaa jankuttamista.
Yksinkertaisiakin viestejä on toistettava päivästä ja viikosta toiseen, jotta edes osa työntekijöistä sisäistäisi ne.
Johtajan on maltettava purkaa päätöksensä konkreettisiksi tehtäviksi ja delegoida ne alaisilleen.
Moni johtaja ei uskalla kieltäytyä, kun alainen delegoi tehtävän takaisin pomolleen. Johtajasta tulee pullonkaula. Hänen pitäisikin palauttaa delegoivat alaisensa ruotuun ja muistuttaa, mistä heille palkkaa maksetaan.
Johtajan on autettava alaisiaan niin, että he selviävät tehtävistään. Se ei silti tarkoita, että hänen pitäisi puuttua alaistensa töiden yksityiskohtiin.
Nykyaikainen johtaminen on usein paapomista. Johtaja pelkää, että edellyttäminen on epäkohteliasta. Lisäksi hän välttelee alainen-sanaa ja keksii sille hempeitä kiertoilmaisuja.
Todellisuudessa työntekijää hämmentää, jos esimies ei edellytä mitään. Tulokset tuntuvat olevan pomolle yhdentekeviä.
Päivittäinen kannustava ja korjaava palaute on johtajan tärkeimpiä työvälineitä. Toki kehuminen on helpompaa kuin kritiikki. Silti esimiehen tulisi puhua suoraan myös surkeista tuloksista.
Hyvä esimies ei koskaan sorru parjaamaan henkilöä. Hän keskittyy tuloksiin.
Johtaja saattaa kuvitella, että hänen kannattaa suoltaa vain myönteistä palautetta. Mutta sekin on tuhoisaa, jos jokainen näkee, ettei jatkuviin kehuihin ole aihetta.