Mitä mittaaminen tarkoittaa?

Mitä mittaaminen oikeasti tarkoittaa?

Share on twitter
Share on linkedin
Share on facebook
Share on whatsapp
Jari Parantainen
Jari Parantainen
Tavoitteeni on lihottaa suomalaisen insinöörin lompakkoa niin, että hän saa osaamisestaan enemmän rahaa. Olen Suomen kokenein tuotteistaja. Palkittu Pölli tästä -blogi & bisneskirjoja. ✆ 050 5229 529
Tilaa hälytys

Liity Pölli tästä -blogin lukijoihin. Saat tiedon Jarin uusista kirjoituksista sähköpostiisi.

Copywritereiden salaseura paljastaa -koulutus 4.–5.2.2020 Vantaalla
Koulutus on tarkoitettu asiantuntijalle, joka haluaa säilyttää työpaikkansa. Robotti on armoton kilpailija. Kirjoitustaidoton päätyy työttömäksi vihannekseksi ensimmäisten joukossa.
KOULUTUS
Kymmenen sivun myyntiesitys -koulutus vantaalla 11.2.2020
Mikä tahansa myyntiesitys mahtuu 10 sivuun ilman, että ne ovat edes täyteen ahdettuja.
KOULUTUS

Kuten edellisen postaukseni kommenteissa totesin, kyllä nyt hävettää. Olen sentään jo 53-vuotias DIPLOMI-insinööri, siis ehdottomasti ihmiskunnan eliittiä. Tai ainakin yhteiskunnan kumipilari.

Silti en ole tähän mennessä tajunnut, mitä mittaaminen tarkoittaa.

Nöyryyttävä totuus valkeni vasta muutamia päiviä sitten kirjasta How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business, jonka on naputellut Douglas W. Hubbard.

En tiennyt edes sitä, mikä on mittaamisen tarkoitus. Milloin sitä kannattaisi harrastaa – ja koska se on aivan turhaa?

Mainio teos paljastaa, miksi esimerkiksi Sote-uudistus menee 90-prosenttisen varmasti perseelleen.

Hubbard on pakertanut parikymmentä vuotta hankkeissa, joissa hän on analysoinut laajojen projektien ja investointien tulevia tuottoja ja riskejä. Hän on siis liikkeenjohdon konsultti ja kouluttaja, joka tuottaa asiakkaille laskelmia.

Kuulostaako tylsältä?

No, kuitenkin opuksen sivuilta löytyy tusinoittain esimerkkejä kovin tutuista tilanteista. Sellaisista, joissa johtajat tekevät tärkeitä päätöksiä pelkän fiiliksensä perusteella. Siis summamutikassa. Itsevarmasti arpomalla.

Turhaa yrittäisin kiistää, etten ole harrastanut vastaavaa hölmöilyä satoja kertoja itsekin. Se osoittaa vain sen, että sekoilemallakin saattaa selvitä. Ainakin jos kilpailu on niin surkean vähäistä kuin Suomessa.

1. Mitä mittaaminen tarkoittaa?

Hubbard kysyy usein seminaariyleisöltä, mitä mittaaminen tarkoittaa. Edes mittaamisen ammattilaiset osaavat harvoin vastata mitään järjellistä.

Yleensä kommentit sisältävät joko suoraan tai epäsuorasti ajatuksen, että mittaamisen idea olisi tuottaa tarkkoja, täsmällisiä tai virheettömiä tuloksia.

Jos niin todella olisi, vain erittäin harvoja asioita olisi ylipäätään mahdollista mitata. Todellisuudessa mittaamisen ytimessä on juuri tuo virhe tai todennäköisyys.

Mittaamisen tarkoitus on vähentää (päätösten) epävarmuutta.

Mikä ero on sillä, että arvioit sohvasi leveyden a) silmämääräisesti tai b) mittanauhan kanssa? Molemmat ovat itse asiassa mittauksia. Mutta mittanauhan avulla pääset todennäköisesti tarkempaan tulokseen.

Silti mittanauhakin kertoo vain arvion. Peräkkäiset mittauksesi tuottavat jopa senttejä toisistaan poikkeavia tuloksia.

Mittauksen tarkoitus ei siis ole poistaa epävarmuutta tai virhettä kokonaan.

Sen sijaan mittaamisen ajatuksena on vain vähentää virhettä. Vähenemän arvo saattaa olla paljon suurempi kuin mittaamisen vaiva tai kustannus.

Mutta johtavan erikoisasiantuntijan Pentti-Antti Pedantin on mahdotonta hyväksyä ajatusta, että mittaaminen tähtäisi epävarmaan tulokseen. Siksi hän kiekaisee tuskissaan, että koko puuha on älytöntä.

2. Milloin mittaaminen on mahdollista?

Pomotkin ovat usein aivan varmoja, ettei jonkin asian mittaaminen ole lainkaan mahdollista. Miten yritys voisi mitata esimerkiksi imagonsa?

Taustalla piilee yksinkertainen ongelma, joka juontaa juurensa sanojen ja kielen epämääräisyydestä.

Jos joku haluaa mitata vaikkapa tietoturvansa arvoa, hänen täytyy ensin määritellä, mitä hän oikeastaan tarkoittaa tietoturvalla. Miten turvallisen tilanteen pitäisi poiketa turvattomasta (nykytilasta)?

Jos tietoturvalle ei löydy mitään konkreettisia kriteerejä, sitä tosiaan on mahdotonta mitata.

Ellei tietoturva näy mitenkään kenellekään joko suoraan (tai edes epäsuorasti), eihän sillä voi siinä tapauksessa olla mitään merkitystä yrityksen kannalta. Miksi sitä edes pitäisi mitata?

Psykologi Edward Lee Thorndike (1874 – 1949) onkin tiivistänyt asian oivasti:

”Jos jokin asia on olemassa, sen täytyy olla olemassa jossain määrin, ja jos se on olemassa jossain määrin, tuon määrän täytyy olla mitattavissa.”

Usein ongelma alkaa purkautua yksinkertaisesti miksi-kysymyksin. Minkä vuoksi jokin tulos olisi niin tärkeä, että sitä kannattaisi mitata? Kun tarkoitus on selvillä, pian alkavat valjeta myös mittauskelpoiset ”oireet”.

Aikoinaan monet CRM-projektejaan suunnittelevat asiakkaani totesivat, että asiakkuuksien hallintaan tarkoitetun sovelluksen tulisi parantaa asiakaspalvelua.

Kysyin heti, miten ohjelmisto parantaa asiakaspalvelua. Usein toistunut vastaus oli kehäpäätelmän tapainen hätäpökäle:

”Tietenkin tarjoamme sen avulla asiakkaillemme parempaa palvelua.”

Seuraavaksi oli pakko purkaa osiin se, mitä parempi palvelu lopulta tarkoittaa.

Syntyvätkö tarjoukset nopeammin? Vastataanko puhelimeen hanakammin? Venytetäänkö aukioloaikoja? Saako asiakas jotain muuta konkreettista lisähyötyä? Tarvitaanko parannuksiin CRM-järjestelmää lainkaan?

Jos mitään muutosta ei näy asiakkaille, luvassa olisi vain kustannuksia ja ankeaa raatamista.

3. Milloin mittaaminen ei kannata?

Ainoa todellinen syy vältellä mittauksia on tavallaan itsestäänselvyys:

Mittaaminen ei kannata, jos mittaamisen hinta on suurempi kuin sen hyöty.

Aika usein tappi toteaakin, ettei mittaus kannata, koska se on liian kallis. Se saattaa kuulostaa aivan järkevältä päätökseltä. Todellisuudessa heitto ei välttämättä perustu mihinkään.

Harvoin pomo osaa perustella, miksi mittaus on kallis. Onko sen hinta tai haitta todella suurempi kuin hyöty?

Totta kai vaikkapa miljoonan mittaus kuulostaa kalliilta. Mutta verrattuna mihin?

Entä jos hyöty olisi kymmenen tai sata miljoonaa? Eikö mittaus olisi silloin mitä kannattavin?

Toisaalta ongelma ei ole niinkään se, että mittauksista olisi varsinaista puutetta. Päinvastoin, firmat selvittävät valtavasti asioita, joilla ei ole mitään merkitystä.

Aikoinaan eräs asiakkaani kertoi, että he maksoivat noin sadasta vuosittain toistuvasta tutkimuksesta tai selvityksestä.

Kukaan ei vain enää tiennyt, mihin tutkimusraportteja oikeastaan tarvittiin. Kai taustalla oli kuitenkin jokin järkevä perustelu?

Niinpä päätettiin tilata tutkimus, joka paljastaisi, millaisia tutkimuksia firma on tilannut.

Hubbard sivuaa kirjassaan tutkijoille tyypillistä tapaa puuhastella umpiossa. Heillä ei ole välttämättä mitään käsitystä, millaisiin jatkotoimiin tulosten pitäisi johtaa.

Jos mittaaminen  ei tähtää – tai edes vaikuta – käytännön päätöksiin, onko työssä mitään mieltä alun perinkään?

4. Miten mittaaminen liittyy päätöksiin?

Mittaamisen perimmäinen tarkoitus on siis ohjata päätöksiä. Jotta todellinen päätös olisi mahdollinen, muutamien perusasioiden on oltava kunnossa:

  • Päätöksellä on oltava vähintään yksi (mittaustuloksesta riippuva) vaihtoehto. Muuten se ei ole mikään päätös.
  • Parhaankin päätöksen tulos on epävarma. Jos tulos olisi etukäteen ilmiselvä, oikeastaan ei ole mitään päätettävää.
  • Väärästä päätöksestä saattaa seurata kielteisiä asioita. Jos riskiä ei ole, silloinkaan ei liene mitään päätettävää.
  • Jonkun on päätettävä. Päätöksiä on usein vaikea määritellä juuri siksi, että todellinen päättäjä on epäselvä.

Luulisi tietysti, että päättäjä on helppo tunnistaa. Mutta sen verran olen tässä vuosien mittaan viisastunut, että tivaan aina hankkeideni aluksi, kuka asiakkaani projektiryhmän jäsenistä sanoo viimeisen sanan.

Yllättävän usein käy ilmi, että etukäteen päättäjäksi ilmoittautunut sankari ei ole edes paikalla. Eikä yksikään läsnäolijoista halua suin surminkaan kantaa vastuuta.

5. Millaisia vastaväitteitä ihmiset keksivät?

Olen kysynyt satoja kertoja seminaareissa ja koulutuksissa saman kysymyksen:

”Paljonko on puoli prosenttia sadastatuhannesta eurosta?”

Paikalla saattaa olla kymmenittäin maamme parhaiten koulutettuja asiantuntijoita. Silti en joko saa vastausta lainkaan – tai se on noin 50 prosentissa tapauksista väärä!

Voin vain kuvitella, millaista olisi hypätä Hubbardin saappaisiin. Hänhän myy lopulta todennäköisyyslaskentaa. Se äitynee helposti hiukan mutkikkaammaksi kuin pelkkä prosenttien pyörittely.

Hubbard kertoo esimerkkejä kärryiltä pudonneiden kuulijoidensa vastaväitteistä. Tässä ehkä kaikkein pudottavin:

”Miten voimme tietää, että kruunan todennäköisyys olisi 50 prosenttia, jos emme tiedä, mitä tulee tapahtumaan?”

– Kauppatieteiden opiskelija (London School of Economics)

Entä miksi Hubbardin kirjasta selviää Sote-uudistuksen kohtalo?

Siksi, etten ole nähnyt ensimmäistäkään todellista yritystä mitata, simuloida, ennustaa tai testata sitä, miten uudistus muka niistäisi edes muutamia prosentteja valtion ja kuntien budjeteista.

On silkkaa päiväunta, että hanke voisi mitenkään onnistua nykyisellä musta tuntuu -periaatteella. Toisaalta vähäinenkin (lisä)varmuus oikeista päätöksistä olisi helposti miljardien arvoinen.

Mittaamisen tarkoittaa, että mittaaja haluaa vähentää epävarmuutta. Mittauksen avulla hän pystyy tekemään entistä laadukkaampia päätöksiä.

Palvelun tuotteistaminen opas, Jari Parantainen
Palvelun tuotteistaminen -käsikirja
Tämä e-kirja neuvoo, miten tuotteistat insinöörisi osaamisen helposti ostettavaksi sisäänheittopaketiksi.
Maksuton

26 kommenttia

  1. ”Lean Analytics” on muuten mainio kirja mittaamisesta, joka ainakin itsellä avasi silmiä kivasti. Tullut aiemmin aika paljon seurattua ”feel good” metricsejä (ja tosin tulee edelleen, en ole vielä saanut valjastettua kirjan sanomaa käytäntöön). Mutta järkevää olisi keskittyä ”actionable” metriikoihin, eli sellaisiin, joissa nähdään tekojen vaikutus metriikoihin tai joihin työntekijät voivat vaikuttaa.

    1. Jeremias, kiitos kirjavinkistä!

      Tuo feel good -osasto lienee sama asia kuin vanity metrics? Egoa hivelevät mittarit (”sainpa hirmuisen määrän seuraajia tai peukutuksia”) ovat pirullisia.

      Esimerkiksi itselleni on edelleen arvoitus, onko Pölli tästä -blogin kirjoittamisessa mitään (taloudellista) järkeä. Kirjoitin tätäkin postausta kuusi tuntia. Olisiko loppiaisensa voinut käyttää tuottavammin?

      Asiaa mutkistaa se, että sadat postaukseni ovat päätyneet tavalla tai toisella kirjojeni raaka-aineeksi. Kirjat taas myyvät koulutuksiani, joista edelleen saan asiakkaita projekteihini.

      Kaltaistesi fiksujen keskustelijoiden näkemykset jalostavat alkuperäisiä turauksiani selvästi. Jossain kammiossa naputtelu ei johtaisi läheskään yhtä hyvään tulokseen.

      Kaiken kukkuraksi kirjoittaminen on ajattelemista, tuotekehitystä ja jopa sinänsä kivaa puuhaa, joka jäisi ehkä muiden kiireiden jalkoihin ilman blogia.

      Pitänee siis syödä omaa (tai Hubbardin) koiranruokaa. Tässä olisi juuri sellaisen kohtalaisen mutkikkaan mittauksen paikka, jollaisista jenkkikonsulttimme kirjassaan turisee.

      1. Jari, pohdittaessa tämän blogin kirjoittamisen järkevyyden mittaamisesta on hyvä pitää mielessä, että mittaamisen ei aina tarvitse olla luonnontieteellistä fyysisten suureiden mittaamista (kuten tässä tapauksessa vaikkapa kirjojen myyntimäärät, koulutusten myyntiaste tai kassavirta). Aivan yhtä hyvin voidaan mitata aineettomia suureita, kuten vaikkapa, kuinka suuri kontribuutio blogikirjoituksilla on oman osaamisesi kehittämiseen.

        Jos mittaaminen kohdistuu abstraktiin suureeseen, niin erityisen tärkeää on huolehtia mittarin reliabiliteetista (se antaa mittaustarkkuuden puitteissa saman tuloksen, jos mikään ei ole muuttunut). Yksinkertaisimmillaan abstraktia suuretta voi mitata ”mutu”-periaatteella, mutta fiilis-pohjainen mittari on altis ulkoisille häiriöille (e.g. kiukkuinen asiakas). Luotettavammin mittauksen voi tehdä tunnistamalla eri tekijöitä, kuinka kirjoittaminen vaikuttaa taloudelliseen lopputulokseen ja mitata näitä jokaista erikseen. Toki tässäkin tapauksessa täytyy hyvän mittarin kriteerien täyttyä, eli mittareilla täytyy olla merkitys päätöksenteon kannalta.

        1. Kiitos Ville, olet tietysti ihan oikeassa. Mutta eikö omankin osaamiseni täytyisi näkyä laskutuksessani tavalla tai toisella. Muuten lienee aika vaikea keksiä, mitä hyötyä (lisä)osaamisesta lopulta olisi.

          Jopa niin ”pehmeän” asian kuin oppimisen ilon luulisi näkyvän työntekijän työmotivaatiossa. Silläkin on siis firman kannalta konkreettinen arvo.

          Myös näin yhden miehen putiikissa on duunin oltava motivoivaa ja mukavaa, muuten tulee vaihdetuksi alaa ennemmin tai myöhemmin.

          Hubbard kertoo kirjassaan perusteellisesti, miten hän opettaa ihmisiä kalibroimaan itsensä. Alkavat sitten hyvinkin omituiset musta tuntuu -mittaukset osua kohdalleen. Palaan aiheeseen seuraavissa postauksissani.

  2. Aika tutunoloista kirjoitusta. Olen valmistuva insinööri ja tein lopputyön, jossa merkittävässä osassa on 9000-sarjan standardit. Sen seurauksena olen pohtinut samoja asioita mittaamisen tarkkuudesta. Mitä tulokset oikeastaan tarkoittavat? Mittaamisen tarkoituksesta olen samaa mieltä. Ideana on pienentää riskiä. Jos mittaaminen antaisi eksaktisti oikeita tuloksia, mihin tarvitaan johtajia?

    Toinen mittaamisen ongelma on, että se kertoo menneestä – ei tulevasta. Monesti mittareista seurataaan viimeisintä tulosta, vaikka niitä pitäisi tarkkailla pitkällä aikavälillä. Niin saadaan todellinen suunta selville. Eikä pelkästään yhtä mittaria saisi seurata, vaan niiden tuloksia pitäisi yhdistellä.

    Olen keskustellut aiheesta konsulttien ja sertifioitsijoiden kanssa. He vakuuttavat, että mittaamiseen perustuvat laatujärjestelmät auttavat organisaatiota. Olenkin esittänyt kysymyksiä, että miten ne auttavat? Miten sen voi havaita? Mitä mittarin pohjalta voi päättää?

    Tähän yleensä vastaukset ovatkin loppuneet. On vain todettu, että se on organisaation sisäinen prosessi.

    Kaikki tuntuvat keksivän mittareita, mutta kukaan ei oikeastaan tiedä, mihin niitä tarvitaan. Herää kysymys, mihin näitä asiantuntijoitakaan tarvitaan?

    Omat lopputulokset ovat olleet aiheesta on olleet mm:

    • mittari on epäluotettava, mittarit ovat tarkempia
    • tiedä mitä on mitattu, älä luule
    • mitattavien asioiden on oltava yksinkertaisia ja mahdollisimman yksiselitteisiä
    • varmista että mittarit ovat luotettavia, eli vertaa mittareita ja päätöksiä (jälkianalyysi)
    • mittauksien tulokset pitää käsitellä
    • vaihtoehtojen riskiarviointi, jossa otetaan huomioon mittauksista saadut tulokset

    Mittaamisen ja tulosten analysoinnista olen pohtinut, miten niiden hyödyt voi todistaa taloudellisesti. On kuitenkin mahdotonta toteuttaa kahta identtistä organisaatiota, joissa toisessa panostetaan seurantaan ja mittaamiseen ja toisessa ei. Konsultin mielestä asia menee niin, että jos yritys on hengissä 10 v kuluttua, se hallintajärjestelmän ansiota. Jos firma taas päätyi konkurssiin, niin siinä epäonnistuttiin.

    Onko sinulla Jari kokemusta laadunhallintajärjestelmistä ja -standardeista? Millaisia ajatuksia ne sinussa herättävät?

    1. Kiitos Krisu, otat esiin yhden hyvin yleisen vastaväitteen: koska maailmasta ei ole kahta rinnakkaista versiota, emme voi koskaan tietää, miten bisnes olisi sujunut ilman muutoksia.

      Kasvattiko jokin kampanja lopulta myyntiä vai ei? Mitä olisi tapahtunut, jos esimerkiksi yleisöä suututtanut lanseeraus olisi jätetty kokonaan väliin?

      Hubbard kuitenkin käsittelee mittaamista juuri siitä näkökulmasta, että ennustamme tulevien skenaarioiden todennäköisyyksiä, riskejä ja kustannuksia.

      Muuten päätökset olisivat aina jälkijättöisiä korjausliikkeitä – eivätkä siis todellisia päätöksiä lainkaan.

      Historiatiedosta on hyötyä ennustajallekin. Vaikkapa ihmisten käytökseen liittyvät asiat ovat kaikkea muuta kuin satunnaisia.

      Laadunhallintajärjestelmien ja -standardien taustalla on tietysti ihan järkeviä ajatuksia. Tuotteistamisella on laatutyöhön sikäli läheinen suhde, että molemmat pyrkivät poistamaan palvelujen laatuvaihtelua ja vakioimaan esimerkiksi toimitusvaihetta.

      Mutta ikävä kyllä laatukuviot (ainakin Suomessa) johtavat merkillisen usein itsetarkoitukselliseen byrokratiaan, laadun teeskentelyyn ja teatteriin, joka pyörii lähinnä seuraavaa Norske Veritaksen tarkastusta varten.

    2. En ihan saanut analogiaasi mittaamisesta ja johtajista? Johtajahan on se joka päättää mitä mitataan. Johtaja myös päättää koska mittaria muutetaan.

  3. Kiitos hyvästä kirjoituksesta!

    Hubbardin teoksesta voidaan nostaa myös seuraava pointti:

    Mittaaminen on epätietoisuuden pienentämistä. Mitä enemmän epätietoisuutta, sitä pienempi määrä mittaustuloksia riittää epävarmuuden vähentämiseen. Siis: mitä vähemmän etukäteen tiedämme asiasta x, sitä hyödyllisempää sen mittaaminen todennäköisesti on.

    Ja toisaalta: mitä vähemmän etukäteen tiedämme asiasta x, sitä halvempaa sen mittaaminen on.

    Usein mittaamisessa tyydytään laiskasti mittaamaan asioita, joita on aina ennenkin mitattu ja joihin on olemassa valmiit mittarit. Tämä johtaa siihen, että yhä tarkempien (tai edes tilastollisesti pätevien) tulosten saaminen edellyttää eksponenetiaalisesti enemmän mittaustuloksia (eli dataa). Tästä näkökulmasta puhe big datasta voi olla älyllisen laiskuuden oire, ei ratkaisu liiketoiminnan tuottaman tietomassan ongelmaan.

  4. Mittaamisessa lienee ongelmana usein se, että se kohdennetaan muidenkin käyttämiin mittareihin. Eli mitataan yleisesti hyväksyttyjä suureita. Työtunteja, tuottavuutta, liikevaihtoa jne. Eli useinkin niitä asioita, joita on helppoa ja yksinkertaista mitata.

    Ehdotin kerran eräässä projektissa, että mitataan ne asiat jotka vaikuttavat projektin aikataulutukseen. Eli virheettömän koodauksen suhdetta virheisiin, epämääräisten speksien vaikutusta jne. Asiaa ei voinut harkita, koska kukaan muukaan ei niitä mittaa vaan mitataan riittävällä tarkkuudella vain eri osien toteutusaikaa.

    Virheiden mittaamisella olisi voinut päästä kiinni siihen, mistä ne syntyvät. Mutta se ei ollut olennaista koska oli kiire. Ja kun projekti oli myöhässä.

    Mittaamisessa olisi hyvä joskus pohtia noita mittarien perusteita. Eli ovatko ne niitä vakiintuneita vai niitä, joilla saadaan esim. tuotantoa tehostettua siten, että ongelmakohdat löytyvät.

    Ainakin suomalaiselle softaprojektin päällikölle joku autotehtaan tapa pysäyttää koko linja virheen takia olisi hillitön kauhistus. Ei saa käyttää aikaa virheellisen prosessin korjaamiseen, koska on aina niin kiire. Ja siksi mittaritkaan eivät saa kohdistua mihinkään, mikä osoittaa sormella virhettä.

    Kari…

    1. Juuri näin. Lisäisin Jarin listaan ihan oman kohdan, MITÄ tulisi mitata. Minulla on samanlaisia kokemuksia kuin Karilla, jossa pomot mittailivat [mielestäni] vääriä asioita, jolloin loppupäätelmät eivät olleet firman toiminnan kannalta oleellisia.

      Muistan elävästi kuinka, proikkarina oikeastaan ekassa ”oikeassa” projektissani, istuin kuuntelemassa pomojen vaikerointia projektin tilanteesta aivan loppupuolella. Olen Jarin tavoin DIPLOMI-insinööri ja tehnyt, kiitos mahtavan aivokapasiteettini, päätöksiä useimmiten mutulla. Joo, tiedän, pitäisi mitata enemmän. Anywho, ainoa inputtini palaveriin oli, ettei minun mielestä ollut mitään järkeä tarrautua siihen, ettei tuntiseurantaa tehty tarkasti. Taisin jopa sanoa, että tuntiseuranta on aivan se ja sama, koska projekti on fixed-price. Sain kolme paria vihaisia katseita ja liudan ”kyllä työpanoksen määrää pitää seurata ja kirjata, firman resurssit, jne”-kirosanoja. Olin lopun ajan hiljaa. (Olen niitä jotka keksivät vasta palaverista ulostulleena ”niin joo, NÄIN mun olisi pitänyt vastata”. 🙂 )

      Tuo ”aivan se ja sama”-juttu kuulostaa varmaan hieman amatöörimäiseltä, mutta ko. tilanteeseen se oli mielestäni oikein: projektissa kehitettiin aivan uusi versio firman softasta. Ilman tätä versiota firmaa ei enää olisi. Budjetin toimari oli väsännyt varmaan one-linerillä tyyliin ”koodaajat sanoivat saavansa jonkun version valmiiksi 6 kk:ssa, tästä palkkojen hintakeskiarvo, kasaan alimitoitetun tiimin, ja…”. Sitten ihmeteltiin miksi budjetti paukkuu, ja se oli tietenkin koodaajien vika, ei budjetin. Eli oli aivan sama paljonko tunteja ja koodareita projektiin meni, koska softa piti saada asiakkaalle, tai kaikki lähtevät kotiin. Oltiin juuri otettu käyttöön Scrum, jossa mittaus on yksi pääteeseistä, ja mittarit liittyvät yleensä tiimin tuottavuuteen ja tuotteen laatuun.

      Muuta ei. Perkele, paljonko Gunther on käyttänyt joulukuuhun mennessä tunteja?!

    2. Olet Kari oikeilla jäljillä. Eräässä softatalossa tuotekehitysprosessi alkaa toiminnallisuuksien testauksen suunnittelusta. Siis siitä, miten asiakas käyttää lopullista tuotetta ja miten sitä voidaan testata (laveasta ajateltuna mitataan mm. virheitä). Parempi laatu näkyy kerrannaisvaikutusten kautta mojovasti katteissa. Tuotekehitysprosessien hioutuminen vei aikansa, mutta tätä nykyä pulju paukuttaa 50-70% katteella ja liikevaihto kasvaa pystysuoraan. Kerran vuodessa firman työntekijät lähtevät viikoksi firman vuokraamalla lentokoneella esim. Havajille (perheet lähtevät luonnollisesti samaan matkaan).

      1. TDD olisi kiva juttu, mutta liian usein on liian kiire koodaamaan jotta…

        Eli liian usein työn mittaaminen kohdistuu oikeastaan väärään paikkaan. Esim. joskus on ollut haastavaa kertoa, että ensin suunnittelen testit, millä testaan että oma palikka toimii. Ja vastaus silloin on se, että meillä on testaus erikseen.

        Ja varsinkin softapuolella näkee liian paljon sitä, että erotellaan eri vaiheiden tunnit toisistaan ja pahimmillaan molemmilla puolilla on oma esimies. Ja silloin loppuu nopeasti mitattavan datan tekeminen, molemmat vain tuijottaa että oma osio mahtuu budjetoituun raamiin.

        Sama koskee montaa muutakin duunia, tärkeämpää on saada jotain näkyvää aikaiseksi kuin että saisi kerralla jotain oikeaa aikaisekseksi. Eli mittaaminen kohdistuu kohtuuttoman usein tekemisen mittaamiseen eikä tuottavan tekemisen mittaamiseen.

        Eli niinkuin Jari sanoo, niin mittaamisen pitäisi tuoda päätöksiä tukevia tuloksia eikä suinkaan mitattaisi vain siksi kun muutkin tekee.

        Kari…

        Työajan mittaamiselle on kyllä lakiin perustuva syy eli työantajalla pitää olla asiallinen tuntikirjanpito. Se lienee yksi asia, jota työjelu vaatii.

        1. Pahoittelut jo etukäteen, että tämä menee kenties saivarteluksi. Lain vuoksi työaikaa seurataan ja liiketoiminnan vuoksi sitä mitataan.

          Jatkaisin ajatustasi mittaamisesta niin, että edistyneimmät yritykset mittaavat työn vaikuttavuutta ja kehnommat mittaavat työn tekemistä. Työn vaikuttavuutta mitatessa tarvitaan oikeastaan mittaristo (dashboard), joka sisältää useita eri mittareja, sillä yksittäinen mittari on tässä kontekstissa riittämätön. Työntekijän tuntimäärä, käyttöaste ja laskutusaste voisivat olla mukana dashboardilla, lisäksi siellä voisi olla asiakkaiden NPS, suositelevien asiakkaiden lukumäärä per henkilö tai keskivertoasiakkuuden pituus vuosissa tms. Todellinen työntekijän vaikuttavuus on usean tekijän summa. Vertaa korkea laskutus, mutta paljon reklamaatioita vs. kohtuullinen laskutus, mutta ainoastaan suosittelevia asiakkaita.

          1. Tervisiä täältä kehnosta firmasta: käynnistin juuri pari päivää sitten työaikani mittaamisen.

            Olen nimittäin siinä tilanteessa, etteivät tulokset tyydytä. Jäin viime vuoden laskutustavoitteestani yli 10 prosenttia.

            Mutta on tosi vaikea sanoa näppituntumalla, mihin päivät pärähtävät. Tuleeko varmasti tehdyksi oikeita asioita?

            Niinpä otin käyttöön Toggl-ohjelmiston (kiitos Janne vinkistä!). Kirjaan eri töihin kuluneen ajan ajan ainakin muutamien viikkojen ajan.

          2. Jos oikein saivarrellaan, niin työnantajan on seuraamisen tai mittaamisen sijaan pidettävä työaikakirjanpitoa. Ja seurattava mm. ylityötuntien määrää.

            Tuossa mittaamisessa on aina haasteena se, että puhutaanko tuotantototyöstä vai asiantuntijatyöstä. Mittauksen kohteet vaihtelevat aika rajusti riippuen siitä mihin tuotos kohdistuu.

            Eli tärkeää ei ole se mittaaminen vaan järkevä mittari. Sellainen, jonka avulla voi ohjata toimintaa.

    1. Mutta tuo Godinin kommentti onkin sikäli kiinnostava, että Hubbard nimenomaan selittää juurta jaksaen, miten hyvin pienikin näyte voi auttaa.

      Jopa yksi näyte saattaa vähentää epävarmuutta rajusti, viidestä tai kymmenestä puhumattakaan.

      Ja päinvastoin: ihmisten puheet riittävän isoista otoksista (tai tilastollisesta merkittävyydestä) ovat usein vailla mitään järkevää pohjaa.

  5. Mä ymmärsin tuon Sethin kommentin niin, että vastauksista voi päätellä mitä kyselyihin vastaavat ihmiset ovat mieltä. Mikä ei välttämättä ole sama asia kuin maksavan asiakkaan mielipide.

    1. Totta! Sitähän on pohdittu vuosikymmeniä, miten vaikkapa vaaligallupia tekevä firma voisi välttää systemaattiset virheet. Sellainenhan syntyy helposti esimerkiksi puhelinhaastatteluina tehdyissä kyselyissä.

      Jo pelkästään se vääristää otantaa epäsatunnaiseen suuntaan, että tiettyyn aikaan (tuntemattomasta numerosta) tulevaan puheluun vastaavat vain tietynlaiset ihmiset. He esimerkiksi eivät liene kovin kiireisiä, kun ovat halukkaita jaarittelemaan ventovieraan pyynnöstä niitä näitä.

  6. Mittalaitteiden suunnittelu ja toteuttaminen oli ennen nykyistä opettajauraani minulle ammatti. Muistuu mieleeni silloin kuulemani aknedootti kotimaisen kemiallisen puunjalostusfirman nuoresta ja innokkaasta insinöörikesätyöntekijästä, jolle vanhemmat vakiokonkarit olivat neuvoneet, että päivittäinen laboratorioon vietävä välituotteen seurantanäyte kannattaa ottaa prosessin sijaan valvomon nurkassa olevasta pahvilaatikosta. Muutoin saattaisi tulla työvuoroon ihan tarpeetonta hässäkkää.

    Tuossa työssä kehittämieni automaattisten mittalaitteiden piti tuottaa samanlaisia mittaustuloksia kuin asiakkaan oman laboratorion yleensä käsityönä tuottamat tulokset olivat. Tämä oli joskus lievästi sanoen haastavaa johtuen laboratorioiden vaihtelevasta laadusta ja mittaushajonnasta. Saattoihan siihen joskus vaikuttaa sekin, että kesätyöntekijää oli neuvottu yllämainitulla tavalla.

    Nykyisessä kouluttajan työssäni yhteiskunnan rahoittamassa koulutusorganisaatiossa mittaaminen tai sen puute näkyy monellakin tavalla.

    Eräs konkreettinen ja omaan nahkaan ehkä eniten sattuva seikka liittyy työtehtävien jakamiseen. Johtuen ilmeisesti joistakin historiallisista syistä, joita valitettavasti en tunne, opettajille suunnitteluperiodeittain määrättävät opetustyöt lasketaan aikaresurssien suhteen vakiomääräisinä. Tämä tarkoittaa sitä, että tietyn opintopistemäärän opettamiseen annetaan tietty määrä tunteja, ja näiden laskennallisten tuntien kokonaismäärä sitten vuosittain mitallistetaan niin, että se on tasan 1600. (Ja tätä ei kannata yhtään kateellisena tuijotella, kyseessä on vain laskennallinen tuntiluku).

    Tämä järjestelmä ei huomioi lainkaan eroja opintojaksojen välillä. Uudestaan toteutettavaan kurssiin saa saman tuntiresurssin kuin kokonaan uuteen kurssiin. Opettaja, joka opettaa yhtä tietosisällöltään suhteellisen muuttumatonta ainetta vuodesta toiseen usealle eri ryhmälle rinnakkain saa yhtä paljon resursseja kuin opettaja, jonka aihevalikoima on laaja ja joka kaiken lisäksi on jatkuvassa muutoksessa. Tämä johtaa siihen, että jälkimmäisillä aloilla työskentelevät opettajat palavat loppuun muutamassa vuodessa, kun taas vähän väljemmällä kauhalla resursseja saavat opettajat jaksavat helposti siihen asti, kun jäävät hyväkuntoisina osa-aikaiselle eläkkeelle.

    Asiahan olisi hyvin helppo korjata. Otetaan käyttöön jo aiemmissa kommenteissa mainittu Toggl tai, kuten omassa organisaatiossani opettajien kesken on ollut tapana jo pitkään, samaan tehtävään räätälöity yksinkertainen Excel – sovellus. Mitataan, kuinka paljon aikaa eri työtehtäviin menee ja korjataan resursointia ja sunnittelua seuraavalle periodille mentäessä mittaustuloksen mukaan.

    Organisaatiossani, kuten ymmärtääkseni muissakin vastaavissa koulutusorganisaatioissa, kyllä kerätään suunnitteluperiodin päättyessä kirjanpito toteutuneista tunneista, jonka perusteella seuraavien suunnitelujaksojen korjausliikkeet olisi hyvinkin mahdollista tehdä. Määräys kuitenkin on, että raportti tehdään, ei toteutuman mukaan, vaan suunnitelman mukaan. Siis, jos opintojaksoon on resursoitu vaikkapa sata tuntia, niin raportissa pitää olla tasan sata tuntia, vaikka siihen olisi kulunut 30 tuntia tai 300 tuntia. Tämä on tietysti ymmärrettävää, sillä muutenhan tiettyjen henkilöiden työvuoroon saattaisi aiheutua ihan tarpeetonta hässäkkää. Järjestelmän muuttamisen tulppana toiminevat ne hyvinvoivat ja työsuhdeasioissa aktiiviset vanhemmat työntekijät, jotka eivät näe siinä mitään korjattavaa.

    Naurettavaa pelleilyä tietysti ovat myös organisaation tarjoamat juhlakahvit onnistuneiden auditointien jälkeen. Nurkat on putsattu ja haastateltavat henkilöt prepattu etukäteen ja niin on taas saatu valvomon nurkasta moitteettomia näytteitä mitattavaksi. Mutta ilmainen kahvihan maistuu aina.

    Kokonaan oma aiheensa on sitten se, miten työmme varsinaisia tavoitteita eli oppimisen laatua, määrää ja relevanssia mitataan.

    Mielestäni tärkein relevantti mittari on valmistuneiden työllistyminen koulutusalalleen välittömästi valmistumisen jälkeen ja tietyn aikaperiodin kuluttua, ja tätä toki tilastoidaan. Kuitenkin uudistuneissa rahoitusmalleissa valtioneuvoston päätöksellä tämän tekijän osuus on ainoastaan 3% koko rahoituksesta. Peräti 70% rahoituksesta määräytyy valmistuneiden määrän (46%) sekä opintovuoden aikana vähintään 55 opintopistettä suorittaneiden opiskelijoiden määrän (24%) perusteella. Näitä määrällisiä mittareita on tietysti helppo seurata tilastojen avulla. Ongelmallista tässä on se, että nämä mittarit eivät ota lainkaan kantaa laatuun. Tämä on johtanut mm. siihen, että laatutoiminnan nimissä organisaatiossa puhutaan vain ja ainoastaan määrästä. Ja jos määrää kerran halutaan, niin sitähän kyllä on helppo tuottaa.

    Todellista laatuakin toki mitataan, esimerkiksi opiskelijakyselyillä. Eräänäkin vuonna saimme kokea tämän karvaasti, kun käytetyt laatumittarit näyttivät erityisen huonoja lukemia verrattuna muihin aloihin. Kiistatta näin olikin, käppyrät ja piirakkakaaviot olivat ihan eri värisiä kuin kellään muulla. Mitään kyseenalaista ei kuitenkaan nähty siinä, että vastaajamäärä alallamme oli 2.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Aiheeseen liittyvät muut kirjoitukset

Sorcolorin hinnoittelu poikkeaa alan käytännöistä edukseen. Se jää kerralla mieleen.
Jari Parantainen

Sorcolorin hinnoittelu jää jokaiselle mieleen

Sorcolorin hinnoittelu on maalausliikkeelle poikkeuksellinen. Asuntonsa maalaamista pähkivän asiakkaan ei tarvitse pyytää myyjää edes arviokäynnille, koska urakan hinta on jo etukäteen tiedossa. Selkohinta helpottaa ostamista ja poistaa riskin tunnetta.

Palvelun tuotteistaminen opas, Jari Parantainen

Palvelun tuotteistaminen

Pakerratko insinöörien esimiehenä?

Tämä yli 100-sivuinen e-kirja neuvoo vaihe vaiheelta, miten puserrat asiantuntijoittesi osaamisesta enemmän kate-euroja tuotteistamisen keinoin.

Teoksen vinkit perustuvat Suomen kokeneimman tuotteistajan käytännön kokemuksiin sadoista insinööritalojen tuotteistusprojekteista 17 vuoden aikana.