Jaksan aina ihmetellä, miten avuttomia nössöjä monet suomalaiset esimiehet ovat. Kitisin aiheesta viimeksi kesäkuussa postauksessani Pitääkö pomon paapoa primadonnaa?

Siksi oli kiinnostavaa tutustua sellaisen johtajan näkökulmaan, joka joutuu kaitsemaan jopa tuhansia ns. luovan alan ammattilaisia. Ja onnistuu vielä tekemään rahaakin.

Miekkonen on nimeltään Ed Catmull. Hän on animaatiostudio Pixarin pomo.

Catmullin kirja Creativity, Inc. ilmestyi viime vuonna (2014). Siitä tuli hitti heti. Opus on parhaillaankin Amazonin listalla ykkösenä kategoriassa Business & Organizational Learning.

Tänä vuonna 70 vuotta täyttänyt Catmull on taustaltaan insinööri ja tietotekniikan tohtori. Hän kehitti 1970-luvulla useita tietokonegrafiikkaan liittyviä matemaattisia menetelmiä, jotka on nimetty hänen mukaansa.

Catmull inspiroitui jo lapsena Disneyn piirretyistä filmeistä niin, että hän haaveili animaattorin urasta. Monen mutkan kautta hän päätyi ohjaaja–tuottaja-käsikirjoittaja George Lucasin leipiin tietokonegrafiikasta vastaavan divisioonan vetäjäksi vuonna 1979.

Applelta potkut saanut Steve Jobs osti vuonna 1986 Lucasin grafiikkaosaston ja nimesi sen Pixariksi. Catmullista tuli uuden yhtiön tekninen johtaja.

Kun sitten Disney puolestaan osti Pixarin tammikuussa 2006, Catmull sai vastuulleen kolmen eri animaatiostudion kokonaisuuden (Pixar, Disney Animation ja DisneyToon).

Kaikki eivät Catmullin kirjasta pidä. Amazonin julkaisemista arvioista löytyy näkemyksiä, joiden mukaan Pixar-pomo on itserakas sortajamölli. Mutta hyvä niin, pelkkiä kehuja en pitäisi edes uskottavina.

Amazonin julkaisemat arviot ovat pääosin myönteisiä. Mutta on joukossa myös muutamia, joiden kirjoittajilla on Catmullista hyvin kitkeränkatkera käsitys.

Amazonin julkaisemat arviot ovat pääosin myönteisiä. Mutta on joukossa myös muutamia, joiden kirjoittajilla on Catmullista hyvin kitkeränkatkera käsitys.

Kirja on tietysti kiinnostava myös siksi, että Catmull oli Steve Jobsin pitkäaikaisin työtoveri. Miehet ehtivät pakertaa yhdessä 26 vuotta ennen Jobsin kuolemaa vuonna 2011.

Vaikka Catmull joutui välillä vääntämään todella lujasti Jobsin kanssa, silti hän toteaa, ettei tunnista ystäväänsä monista tämän vaikeaa luonnetta kuvaavista kirjoituksista.

Luultavasti Catmull viittaa esimerkiksi Walter Isaacsonin Steve Jobs -elämäkertaan, joka on ollut valtava myyntimenestys. Catmullin mielestä Jobs kuitenkin muuttui vuosien mittaan paljon – ja siis parempaan suuntaan.

Mutta mitä suomalainen asiantuntijaorganisaation johtaja voisi kirjasta oppia?

Pixar pyörittää valtavia projekteja. Keskimäärin yhden elokuvan tekemiseen tarvitaan 22 000 henkilötyöviikkoa. Jos sen muuttaisi suomalaiseksi 40-viikkoiseksi työvuodeksi, lukema tarkoittaisi viittäsataaviittäkymmentä henkilötyövuotta.

Yhteen 90-minuuttiseen elokuvaan tarvitaan 12 000 storyboard-luonnosta. Koska niistä jokaista vielä parannellaan keskimäärin kymmenen kertaa, luonnoksia on tuotettava yhden elokuvan tarpeisiin reilusti yli satatuhatta.

Isot projektit eivät onnistu sekoilemalla ja sattumalta. Kirja kuvaa monia menetelmiä ja käytäntöjä, joilla pixarilaiset ovat saaneet hommaansa jotain rotia.

1. Hiekkaa rattaissa

Pixarin ensimmäinen elokuva Toy Story oli jättimenestys. Catmull kertoo, että oli järkytys huomata vasta jälkikäteen, miten epäkunnossa Pixarin organisaatio silti oli.

Tuotantopäälliköt olivat oudon haluttomia ryhtymään seuraavan filmin suunnittelutyöhön. Heidän tehtävänsä oli kuitenkin aika oleellinen: pitää tuotantoprosessi käynnissä, budjetti kurissa ja aikataulut kirkaina.

Vaikka putiikki oli tuottanut hitin, tuotantopäälliköiden mielestä Toy Story -projekti oli ollut varsinainen painajainen. Se taas johtui siitä, että Pixarin taiteilijat ja tekniset asiantuntijat pitivät tuotantopäälliköitä toisen luokan kansalaisina. He olivat kuulemma vain hiekkaa koneiston rattaissa.

Mistä ongelma sitten johtui?

Catmullin mielestä yhtiössä oli päässyt vallalle väärinkäsitys, että kaiken viestinnän olisi kuljettava aina esimiesten (tuotantopäälliköiden) kautta. Asiantuntijat pitivät tilannetta älyttömänä. Miksi he eivät voisi jutella suoraan kollegojensa kesken, jos tarvetta oli?

Käytäntö muutettiin välittömästi niin, että esimiehet pudotettiin ketjusta pois. He saivat kuulla keskustelujen tulokset jälkikäteen. Sekään tuskin oli täydellinen mekanismi, mutta kuitenkin tehokkaampi ja motivoivampi tapa.

2. Yhdeksänkymmentä CD:tä

Asiantuntijoiden esihenkilöt tuntevat ilmiön, jota Pixarin tuottajat kutsuvat nimellä “kauniisti varjostettu penni”. He viittaavat yöpöydällä nököttävään kolikkoon, jota yksikään filmin katsojista ei koskaan huomaa.

Monsters, Inc. -elokuvassa on kohtaus, jossa (yksisilmäinen vihreä mörkö) Mike nappaa kouraansa pinon alimmaisen CD:n. Levyjä on kahdessa nurin menevässä tornissa yli 90 kappaletta aakkosjärjestyksessä.

No, Pixarin taiteilijat tietysti tekivät niin kuin monet muut asiantuntijat ennen heitä – ja tekevät tuhansissa työpaikoissa taas tänäänkin. He alkoivat hinkata täydellistä.

Niinpä joku piirsi kannet jokaiseen pinon levykoteloon. Eikä siinä vielä kaikki, lisäksi bokseille piti suunnitella vielä varjostuksetkin.

Kaatuvat pinot vilahtavat filmissä noin 3 sekunnin ajan. Katsoja saattaa teoriassa nähdä levyistä ehkä kolme. Mutta olihan niitä pirun hauska piirtää. Siihen vain pärähti todennäköisesti useita henkilötyöviikkoja aivan turhaan.

Catmullin mielestä prosessi on selvästi epäkunnossa, jos laaduntavoittelu ohittaa järjen. Toisaalta hän pohtii, miten kieltää älytön viilaaminen ilman, että ammattilaiset tulkitsevat sen heti kehoitukseksi tehdä huonoa jälkeä.

Tällaiset tapaukset saivat Pixarilaiset rakentamaan esimerkiksi prioriteettilistoja, joiden avulla piirtäjät ja tekniset ihmiset hahmottavat itse, mihin kunkin rajalliset tunnit on mahdollista käyttää.

3. Frakensteinia rakentamassa

Catmull arvostelee elokuvateollisuudessa yleistä tapaa kasata elokuvia muiden filmien parhaista paloista. Toki kohtaukset sovitetaan omanlaisikseen, mutta taustalla on kuitenkin usein jokin kulttimaineeseen noussut pätkä.

Käytäntö on tietysti kätevä suunnitteluvaiheessa, kun tuotantoryhmälle pitäisi jotenkin selittää, mitä käsikirjoittaja tai ohjaaja tarkoittaa. Silloin on kätevää referoida kaikkien tuntemien elokuvien huippuhetkiä.

Pixarilaiset vitsailevatkin keskenään, että heillä on lupa viitata Star Wars -elokuvaan enintään kerran kussakin palaverissa.

Frankenstein-tyyppinen kasausprosessi on tietysti turvallinen. Mutta Catmullin mielestä se johtaa vain keskinkertaisuuteen. Tulos saattaa jopa vaikuttaa luovalta ja taidokkaalta, mutta se ei ole taidetta. Taide on sitä, että taitoja käytetään odottamattomilla tavoilla.

Huomasin miettiväni, miten usein sorrun samaan omissakin bisneksissäni.

“Silloinkin kerran vuonna 1996 teimme niin ja näin. Eiköhän toimita nyt samoin.”

Esimerkiksi jokainen hallitusammattilainen voisikin nyt huvikseen laskea, montako kertaa hän viittaa strategiakokouksessa aikaisemmin hyviksi havaitsemiinsa käytäntöihin.

4. Tutkimusmatkat

Etenkin Frankenstein-ilmiön uhriksi joutuneet Pixarin taiteilijat lähetetään usein tutkimusmatkoille –  vastarinnasta huolimatta.

Esimerkiksi Ratatouille-elokuvan tekijät matkustivat kahdeksi viikoksi Pariisiin. He murkinoivat hienoissa Michelin-tähditetyissä ravintoloissa ja tutustuivat niiden keittiöihin.

Ryhmä pääsi möyrimään myös Pariisin viemäriverkostoon, koska elokuvan päähen…eikun pääotukset ovat siellä asuvia rottia.

Monsters University -filmin tekijät vastaavasti vierailivat kuuluisien yliopistojen kampuksilla yli 3 vuotta ennen kuin filmi tuli ensi-iltaan. Kohteita olivat esimerkiksi MIT, Harvard ja Princeton.

Ekskursioiden tarkoitus on tuoda filmeihin autenttisia yksityiskohtia. Katsojat eivät tietenkään ole koskaan käyneet ranskalaisen huippuravintolan keittiössä tai amerikkalaisen yliopiston asuntolassa. Mutta jostain syystä he silti tuntuvat vaistoavan, että filmiin ympätyt, tutkimusmatkoilta äkätyt pienet jutut ovat aitoja.

5. Braintrust

Sain sellaisen vaikutelman, että Braintrust on Pixarin ehkä tärkein laadunvarmistusväline. Se tarkoittaa katselmusta, jossa firman oma väki antaa filminraakileesta palautetta ohjaajalle.

Braintrust polkaistaan käyntiin 3–6 kuukauden välein, mikä kuulostaa yllättävän verkkaiselta tahdilta. Toisaalta elokuvaprojekti kestää vuosikausia, joten sessioita ehtii kertyä monta.

Braintrustin idea on puhua hyvin avoimesti ja kiertelemättä siitä, millaisia ongelmia katselmoijat ovat löytäneet. Sen sijaan tarkoitus ei ole keksiä ongelmiin ratkaisuja. Se on vaihe, joka jää ohjaajan kontolle.

Yksi tilaisuuden perusideoista on se, ettei osallistujilla ole käskyvaltaa. Ohjaajan ei tarvitse ottaa onkeensa mitään kuulemaansa, jos hän ei sitä halua.

Toisaalta kaikki paikalla olevat ovat tarinankerronnan ammattilaisia. Sikäli vain täysi tolvana ohittaisi saamansa palautteen.

Braintrust paljastaa tiedon taakasta johtuvia katkoja. Ohjaaja näkee usein jonkin hienon kohtauksen hyvin eri tavoin kuin hänen yleisönsä.

Filmi pyörii oikeastaan ohjaajan korvien välissä. Hänen on hyvin vaikea tajuta, etteivät muut hahmota jonkin hänelle itsestään selvän katkelman ideaa lainkaan.

Tietysti kaikki kirjoittajat tunnistavat ilmiön. Tekstistä puuttuu jotain lukijoiden kannalta oleellista, koska tiedon taakka sokeuttaa tekstinikkarin.

6. Postmortem

Pixar yrittää oppia virheistään. Jokaisen elokuvaprojektin päätteeksi järjestetään ruumiinavaus tai jälkipuinti. Sen idea on ruotia hankkeen onnistumiset ja epäonnistumiset.

Catmull sanoo suoraan, että monet heidän ammattilaisensa eivät haluaisi osallistua postmortem-istuntoihin. Itsekritiikki on raskasta. Miksi vatvoa menneitä – etenkin jos uusi hanke on jo käynnissä.

Juttelimme Creativity, Inc. -kirjasta Projektiyhdistyksen SIG-14-ryhmän lukupiirissä pari päivää sitten. Kokenut tekniikan ammattilainen Heikki kertoi kokeilleensa vastaavia lessons learned -työpajoja monta kertaa.

Tulokset olivat hänen mielestään surkeita. Opit unohtuivat saman tien. Samat virheet toistuivat taas seuraavassa projektissa.

Itse kuitenkin muutin käytäntöjäni juuri tämän Pixarin mallin mukaisesti. Nykyisin lisään jokaisen koulutuksessa vetämäni esitysmateriaalin alkuun piilosivun viimeistään seuraavana päivänä. Sen otsikko on  tietenkin “Postmortem”.

Naputtelen sivulle havaintoni siitä, mikä esityksessä ei toiminut. Kirjaan ylös mahdolliset aikatauluongelmat, kömpelösti edenneet esityksen kohdat ja muut hölmöilyt.

Toisaalta lisään mukaan kehitysideoita aiheista, joista opiskelijani olisivat selvästi halunneet keskustella enemmän.

Muistiinpanot ovat jo nyt osoittautuneet kullan arvoisiksi. Jos en tallentaisi havaintojani, tällainen vanha horisko unohtaisi puolet niistä jo parissa päivässä.

Creativity, Inc. on sikäli useimmista kotimaisista poikkeava johtamisopas, että Ed Catmull kertoo niin avoimesti myös epäonnistumisistaan.